Rainer Ott von Mitsubishi Pharma Deutschland
Der Vertrieb sollte effizienter werden, die Umsätze steigern – die Ziele der Mitsubishi Pharma Deutschland GmbH waren eindeutig. Wie dringlich eine Intervention war, offenbarte eine Analyse der bisherigen Vertriebssituation und der ungenutzten Umsatzpotenziale. Die Auswertung ließ keinen anderen Entschluss zu, als die Strategie den aktuellen Herausforderungen pro aktiv anzupassen. Künftig sollten die Key Account Manager die Zusammenarbeit mit ihren Kunden – den Krankenhäusern, Ärzten und Apothekern – derart gestalten, dass sie Lösungen statt Produkte anbieten und stärker den gebotenen Mehrwert kommunizieren.
Kompetenzen anpassen
Allen Beteiligten war bewusst, dass der Strategiewechsel nur dann gelingen würde, wenn die Key Account Manager ihr Handeln tatsächlich an der neuen Strategie ausrichteten. Zunächst wurde daher ein Workshop durchgeführt, in dem sich die Beteiligten intensiv mit Markttrends, veränderten Rahmenbedingungen und dem daraus resultierenden Kundenverhalten auseinandersetzten. Schließlich konnten die Key Account Manager erkennen, weshalb sich die Angebote künftig stärker an der Wertschöpfung der Kunden orientieren sollen.
Die Key Account Manager verfügen zwar über eine hohe Produkt- und Produkt-anwendungskompetenz, doch ihnen fehlten BWL-Kenntnisse, das Wissen über Prozess-abläufe im Krankenhaus und das Know-how, Elemente des Consultative Sellings anzuwenden. Diese Kompetenzen sind aber erforderlich, um Kunden nutzbringend zu beraten, sich in die Bedarfsstruktur der Kunden zu integrieren und ihnen optimale Lösungen anzubieten. Es folgten daher Qualifizierungsmaßnahmen zum strategischen Verkauf, in denen die Kompetenzen vermittelt wurden, die die Key Account Manager für den angestrebten Vertriebserfolg benötigen.
Zum Beispiel lernten die Workshop-Teilnehmer, wie sie ein Buying-Center analysieren und bearbeiten, wie sie die Engpässe beim Kunden und relevante Personen sowie Gremien für Kaufentscheidungen identifizieren, wie sie Bedarfsfelder zutreffend ermitteln und eine tragfähige Strategie entwickeln, um Kunden wirksam beim Erreichen der Ziele zu unterstützen. Auch die hierzu benötigten Frage- und Gesprächstechniken, die sich durch die Zielorientierung von alt hergebrachten Gepflogenheiten deutlich unterscheiden, wurden intensiv trainiert. Entscheidend für den Erfolg dieser Maßnahmen war das frühe Einbinden der Mitarbeiter.
Positive Effekte
Nun musste sich erweisen, ob das Erlernte im Berufsalltag umgesetzt werden konnte. Zunächst sollte jeder Key Account Manager in ein bis zwei konkreten Projekten die neue Vorgehensweise umsetzen. Das bedeutete, die Krankenhäuser der Maximalversorgung und Universitätskliniken zu selektieren und im Vorfeld auf ihren Produkt- und Dienstleistungsbedarf hin zu analysieren, bevor sie bearbeitet wurden. Die dabei gemachten Erfahrungen belegen, wie gut die Key Account Manager den Strategiewechsel bereits verinnerlicht haben. Da die Mitarbeiter ihre Kunden nun konsequenter bearbeiten und dabei deren Wertschöpfung in den Mittelpunkt rücken, stellten such erste positive Ergebnisse bei der Umsatzentwicklung in den Projekten relativ schnell ein. Zudem wird die Cost/Sales-Ratio besser und die Arbeitsweise wurde deutlich effizienter.
Die Wirkung der neuen Vertriebsstrategie zeigt sich auch anhand des positiven Feedbacks der Wirtschaftsleiter, Ärzte und Apotheker in den Krankenhäusern. Aussagen wie „So hat sich bei uns noch kein Außendienstmitarbeiter präsentiert…." oder „Sie kennen unser Haus ja besser als ich…." bestätigen, dass sich der Aufwand, der mit der Qualifizierung der Vertriebsmannschaft verbunden war, mehr als gerechtfertigt war.
Aufgrund der positiven Entwicklungen wird der Wandel im Vertrieb weiter fortgesetzt. Im Rahmen weiterer Module des Sales-Excellence-Programms werden die Key Account Manager nun u. a. außer mit den bereits vermittelten Methoden zum strategischen Verkauf noch spezifischer mit den unterschiedlichen Kundentypologien und deren individuellen Motivationsmustern vertraut gemacht. Mit den Kunden eine nachhaltige „Partnerschaft" einzugehen, ist jedoch kein Selbstzweck. Es geht letztlich darum, signifikante Wachstumsraten zu erzielen und sich dauerhaft gegenüber dem Wettbewerb zu differenzieren.
Autoren: Rainer Ott und Fred R. Strauß
Rainer Ott ist General Manager Sales & Marketing der Mitsubishi Pharma Deutschland GmbH.
Fred R. Strauß ist Geschäftsführender Gesellschafter des SPS-Instituts in Weisendorf.
Kontakt:
Rainer Ott
General Manager Sales & Marketing
Mitsubishi Pharma Deutschland GmbH
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