Optimierung der Ertragskraft
Aus den Steuerungsinformationen des Vertriebscontrolling lassen sich im Wege einer Kundenklassifizierung verschiedene Maßnahmen herleiten, um über die Optimierung der Ertragskraft einzelner Kundenbeziehungen letztlich auch die Gesamtrentabilität des Kundenportfolios zu verbessern. Da sich viele Kunden nicht beschweren, sondern gleich abwandern, bemerken viele Unternehmen erst beim Wechsel die verringerte Loyalität ihrer Kunden. Aufgrund bestehender Wechselbarrieren verläuft der Abwanderungsprozess auch nicht immer abrupt, sondern oft eher „still". Damit bleibt die Chance, diese Kunden noch vor dem Wechsel zu identifizieren, gezielt anzusprechen und versuchen zurückzubehalten (à Customer Rentention). Die Ermittlung der Abwanderungswahrscheinlichkeit beantwortet noch nicht warum der Kunde wechseln möchte oder ob der Kunde gehalten werden sollte oder nicht. Vgl. vor dem Hintergrund der dynamischen Wirkungsbeziehungen in einer umfassenden Wissensbilanz u.a. Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 978-3-8370-5177-3.
Neben dem Maß für die Loyalität muss auch die Attraktivität bewertet werden: Die zentrale Frage lautet also: Wer ist mein Kunde ? Der Planungsprozess beginnt mit der Analyse der aktuell zur Verfügung stehenden Ist-Informationen: Bestandsaufnahme der aktuellen Kundenstruktur, der Produktpositionierung, der Marktdaten und der eigenen Vertriebspotentiale. Aus diesen Informationen können unter Einbeziehung der geschäftspolitischen Visionen strategische Marketingaktionen entwickelt und anschließend in die operative Vertriebsplanung umgesetzt werden. Um gegenüber der Konkurrenz Vorteile zu gewinnen, bietet sich u.U. eine Segmentierung des Gesamtmarktes nach Käufergruppen an. Man versucht, mit für bestimmte Zielgruppen maßgeschneiderten Konzepten attraktive Potentiale zu erobern. Diese Vorgehensweise empfiehlt sich dann, wenn große Märkte stagnieren, wenn höhere Wachstumsraten als die des Gesamtmarktes erreicht werden sollen, wenn die Wertschöpfungsquote erhöht werden soll, wenn die Produktrentabilität verbessert werden soll oder wenn eine engere Kundenbindung aufgebaut werden soll. Durch die Zusammenfassung eines homogenen Absatz- und Leistungsprogramms für speziell definierte und abgegrenzte Geschäftsfelder können Planungsbereiche transparenter und differenzierter steuerbar gestaltet werden. Segmentierung von Märkten bedeutet immer das Herauslösen kleinerer Teilmärkte aus größeren Gesamtmärkten. Segmentierung entspricht damit gleichzeitig einer Spezialisierung. Quasi als automatischer Nebeneffekt wird der Gefahr begegnet, durch eine zu einseitige Produktorientierung planerische Perspektiven einzuengen. Denn eine Segmentierung trägt der Differenzierung der Geschäfte besser Rechnung, da nicht einseitig auf das Produkt, sondern ebenso auf die dieses überlagernden Nachfragezusammenhänge in dem betreffenden Kundensegment abgestellt wird. Vgl. vor dem Hintergrund der dynamischen Wirkungsbeziehungen in einer umfassenden Wissensbilanz u.a. Jörg Becker: Wissensbilanz mit Kundenbarometer, ISBN 978-3-8370-5177-3.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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