Erkennen von Ereignissen
Die Frühwarninstrumente müssen informations- und datenmäßig sehr eng sowohl mit der eigenen strategischen Ausrichtung des Unternehmens als auch mit der externen Unternehmenswelt verknüpft werden. Es müssen auch schwache Signale, d.h. nur unscharf strukturierte Informationen herausgefiltert werden. Indikatoren sollen sich nicht an vergangenheitsorientierten Größen ausrichten, sondern verstärkt auf die Beschreibung latenter Chancen und Risiken abzielen. Es geht darum, positive oder negative Entwicklungen möglichst frühzeitig zu erkennen, die sich in einer Veränderung der jeweiligen Indikatoren im Zeitablauf über oder unter bestimmte Schwellenwerte hinaus ausdrücken. Auf das Umfeld des Unternehmens gerichtetes Frühwarn-Radar: Frühwarntools sind nicht auf Daten aus Geschäftsaktivitäten gerichtet, die bereits stattgefunden haben. Vielmehr geht es um Analyse und dadurch Erkennen von Ereignissen, deren Wirkungen mit einem zeitlichen Versatz wichtig für die spätere Ergebnis- und Wachstumssicherung des Unternehmens sind. Deshalb sind Frühwarntools auch Bestandteil der strategischen Planung mit der Maßgabe, mit zeitlichem Vorlauf mögliche Störereignisse für die Unternehmensentwicklung zu signalisieren.
Vgl. Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 9783837073058.Ausprägungsstufen der Frühwarninstrumente: Soll-Ist-Abweichungsanalyse, Ausbau von Kennziffernsystemen zu Indikator-Katalogen, Strategisches „Radar" zur Erfassung auch schwacher Signale. Aufgabenfelder für Frühwarninstrumente: Signale: sowohl Unternehmens- als auch Umfeldsignale, auch in schwacher Form erfassen und bereitstellen. Veränderungen: Hinweis auf Veränderungen der bisherigen oder der Erfolgspotentiale. Ursachen: Analyse der Zusammenhänge zwischen beobachteten Signalen und Entwicklungen. Bewertung: Beurteilung der Signale nach ihrer Bedeutung für das Unternehmen. Planung: Umsetzung der gewonnenen Erkenntnisse in Ziel- und Planprozesse.
Vgl. Becker, Jörg: Management-Cockpit der Wissensbilanz, ISBN 9783837046540.Die Frühwarninstrumente müssen informations- und datenmäßig sehr eng sowohl mit der eigenen strategischen Ausrichtung des Unternehmens als auch mit der externen Unternehmensumwelt verknüpft werden. Es müssen auch schwache Signale, d.h. nur unscharf strukturierte Informationen, herausgefiltert werden. Mögliche kritische Ereignisse sind meist das Ergebnis eines längeren Prozesses, der lange Zeit vorher oft nur durch schwache Signale auf sich aufmerksam zu machen beginnt. Mit der Methode des Scannings werden wie mit einem „strategischen Radar" quasi mit einem 360-Grad-Suchverfahren bestimmte Raster im Umfeld des Unternehmens nach schwachen Signalen abgetastet. Hat man mit diesem Scanning schwache Signale empfangen, die Hinweise auf kritische Ereignisse sein könnten, schließt sich im zweiten Schritt ein Monitoring an. Hierbei handelt es sich um einen analytischen Diagnoseprozess, um zusätzliche und tiefergreifende Informationen zum dem georteten Signal dazugewinnen zu können. Dabei versucht die Methode der „leading indicators" mögliche Nachteile rein statistischer Verfahren dadurch zu umgehen, indem „Anzeiger" Informationen über Ereignisse aufnehmen und dann in Signale umsetzen sollen. Die jeweils als Frühwarnindikatoren ausgewählten Beobachtungsfelder müssen flexibel an sich ändernde Rahmenbedingungen angepasst werden.
Vgl. Becker, Jörg: Marketingcontrolling und Intellektuelles Kapital, ISBN 9783837071320.Jörg Becker
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