Online PR & Social Media News - Autorenportal

(Online-Artikel.de) - Im Zeitalter der Navigationssysteme wurde für die Bereiche Ergebnisplanung, Kostenrechnung und Kalkulationsgrundlagen noch nichts Vergleichbares entwickelt.

Kostenrechnungssysteme bieten Hilfestellung, um sich den wahren Ergebnissen annähern zu können. Sie gehören nicht zu dem, womit sich der Unternehmer gerne anfreundet. Oder - ist z.B. ein BAB wirklich dafür geeignet, dass sich Inhaber der KMU-Betriebe dafür besonders interessieren? Damit stellt sich die Frage, ob es nicht andere Methoden gäbe, um Zahlenzusammenhänge besser vermitteln zu können.

Ergebnisplanung im geschlossenen Kreislauf - eine entscheidende Innovation verzichtet auf aufwendige Plausibilitätskontrollen - die große Chance in KMU-Betrieben.

• Wie könnten Innovationen zur Unternehmensplanung aussehen? – Gibt es nach Jahrzehnten des EDV-Einsatzes noch ein Verfahren, welches bis heute in der Praxis keine Anwendung findet? – Mit dieser Thematik beschäftigt sich der Beitrag.
• Selbst in der breiten Bevölkerung ist der Begriff der Doppelten Buchführung bekannt. Es handelt sich um ein System, welches stets korrekte Zahlen liefert. Könnte sich ein solches System auch auf eine erweiterte Ergebnisplanung übertragen lassen?
• Um es vorwegzunehmen – eine vergleichbare Methode lässt sich entsprechend auch für die Bereiche Ergebnisplanung und Kostenrechnung nutzen.
• Mit mathematische Lösungen und der heutigen Rechnerleistung werden Berechnungen ermöglicht, mit denen man sämtliche Abhängigkeiten und Zusammenhänge transparent und nachvollziehbar darstellen kann.
  
  

Beweis für die Funktionsfähigkeit einer neuen Planungsmethode

Innerhalb der Finanz- und Lohnbuchhaltung gibt es abgestimmte Zahlen und Ergebnisse aus Journalen, Konten, Saldenlisten, Bilanz und der G+V-Rechnung, aus Lohnkonten, Lohnartenlisten und vielen anderen Auswertungen bis hin zum Jahresabschluss. - Auch für Planungszwecke sollte ein sich selbst verprobender Kreislauf entwickelt werden können.

Passend zur Ergebnisplanung müssten situationsbezogen genau diese Kalkulationsgrundlagen für eine Planungsperiode bestimmt werden können, mit denen man zumindest rechnerisch die Ziele erreichen dürfte. Die nachfolgenden Bereiche sollten demzufolge auch als eine Einheit betrachtet werden können.

Ergebnisplanung – Kostenrechnung – Kalkulationsgrundlagen

An der bekannten Form der Ergebnisplanung, orientiert am Aufbau der Buchführung, wird primär festgehalten, obwohl die entscheidenden Zusammenhänge damit nicht gezeigt werden können.

Ein nennenswertes Manko: Es gibt im Rechnungswesen keine Kontengruppe, die man unter dem Aspekt der Fertigungskosten oder Maschinenkosten ausweisen könnte. Abschreibungen, Leasingkosten, Energiekosten und andere laufende Kosten, aber auch die Zinsaufwendungen findet man an den unterschiedlichsten Stellen, da sie nur aus einem Blickwinkel gezeigt werden. Trotzdem ließen sich die entscheidenden Größen der Ergebnisplanung aus völlig anderer Sicht mit nur wenigen Positionen aussagefähig darstellen und dies auch zu den marktkonformen Stundensätzen des planenden Unternehmens.

	Umsatz	Einkauf	Personal produktiv	Personal sonstige	Sach- kosten	Gesamt- kosten	Ergebnis vor Steuern
Mitarbeiter	3.727.026		2.204.919	308.330	784.592	3.297.842	429.185
Maschinen	1.342.842		62.305	112.900	1.024.575	1.199.780	143.062
Eigenleistung	5.069.868		2.267.224	421.230	1.809.168	4.497.622	572.246
Fremdleistg.	7.377.598	6.280.000	0	205.110	177.180	6.662.290	715.308
Gesamtlstg.	12.447.466	6.280.000	2.267.224	626.340	1.986.347	11.159.912	1.287.554

Abbildung 1: Auszüge aus der Ergebnisplanung - funktionsorientiert

Auch hier wäre, wie so oft bei der Erstellung von Planzahlen, ein „Improvisieren" noch möglich, wenn nicht der Nachweis über den Einsatz und die Bewertung der verfügbaren Ressourcen erbracht werden müsste.

	Maschinen	Masch.-	Stunden-	AfA	Wartung,	sonstiger	Lohn-	Gesamt-
	der Kategorie	Lauf-	satz	Fertigung	lfd.Kost.,	Sachkost.-	Gemeink.	kosten
		zeiten			Energiek.	Anteil	Masch.	Masch.
						Maschinen	Umsatz	1.342.842
							Ergebnis	143.062
1	Fertigung A	7.670	16,19	48.000	29.021	33.909	52	110.982
2	Fertigung B	9.588	13,26	50.000	18.138	44.152	1.309	113.600
3	Fertigung C	4.794	29,32	56.250	47.159	19.869	2.291	125.569
4	Fertigung D	6.711	25,43	87.500	20.315	43.269	1.375	152.459
5	Fertigung E	11.505	9,98	32.800	40.629	23.171	6.022	102.623
6	Fertigung F	23.010	16,70	75.200	139.300	106.248	22.518	343.267
7	Fertigung G	5.753	20,87	17.250	74.003	3.656	12.372	107.281
8	Fertigung H	8.629	16,19	10.500	95.769	2.225	16.300	124.794
9	Werkzeugpool	959	22,42	17.256	363	1.524	65	19.208
		78.619	17,08	394.756	464.697	278.023	62.305	1.199.780

Abbildung 2: Kosten der Maschinen gem. Laufzeiten und dem Anteil am Sollumsatz

Die erste Frage könnte lauten: „Welche Maschinengenerieren bei welchen Laufzeiten undunter welchen Bedingungen mit welchen Stundensätzenden prognostizierten Maschinen-Umsatz?"

Die Anschlussfrage dürfte eine kürzere sein. „Wie lässt sich diese SOLL-Situation mit der Realität in Einklang bringen?"

An dieser Stelle sei auch die Zusammensetzung der produktiven Mitarbeiterstunden genannt (ohne Abbildung). Ebenso wie es ein „weiterdenkendes" Abschreibungsverzeichnis des Maschinenparks geben müsste, ebenso wäre auch die Weiterentwicklung der Personaldaten unabdingbar, aus welchen man die individuellen produktiven Arbeitszeiten und Sollumsätze für spätere Planungsszenarien gewinnen würde.

Bereits nach der Nutzung dieser weiteren Komponente könnte schon fast der eingangs genannte Kreislauf geschlossen werden.

Innerhalb dieses Kreislaufs lässt sich sowohl für den Einsatz einer jeden Maschine (oder Maschinengruppe) als auch für jeden produktiven Mitarbeiter (oder Mitarbeitergruppe) ein „Steckbrief" entwickeln, der genau zur Planungssituation die Umsätze, die variablen und fixen Kosten sowie die Ergebnisse zeigt, deren Kumulation mit der Ergebnisplanung (buchhalterische Gliederung) identisch ist.

Die betrieblichen Planzahlen aus der abschlussorientierten Betrachtung dürften Eindrücke für weitere Überlegungen vermitteln (Abbildung 3). Beim Vergleich der Ergebnisse mit den Gesamtkosten der Abbildung 1 ist zu erkennen, dass die Bereiche Mitarbeiter, Maschinen und Fremdleistung über unterschiedliche Gewinnzuschläge verfügen müssen. Wie später zu sehen ist, soll eine „Punktlandung nach Steuern" simuliert werden. - Eine Kernfrage könnte evtl. folgende sein: Welche individuellen Stundensätze mit den jeweils zu fakturierenden Stunden sind erforderlich, um Einzelergebnisse nach Steuern von 300.000, 100.000 und 500.000 € zu erzielen?

An dieser Stelle kann bereits festgestellt werden, dass Simultanlösungen für die sicherere Unternehmensplanung große Chancen bieten dürften. Mit der Anwendung situationsgerechter Planzahlen und Stundensätze werden auch Fehlentscheidungen minimiert, soweit sie nur auf eine nicht korrekte Kostenrechnung zurückzuführen sind. Investitionen in aufwendige Technologien helfen auch nur dann, wenn der ROI im Gesamt-Zusammenhang das erhoffte Ergebnis liefert.

mit was ?		Umsatz	Gesamt- kosten	EBITDA	E B I T	E B T	Steuern	Gewinn
Mitarbeiter		3.727.026	3.297.842	558.777	471.658	429.185	-129.185	300.000
Maschinen		1.342.842	1.199.780	559.600	164.844	143.062	-43.062	100.000
Eigenleistung		5.069.868	4.497.622	1.118.377	636.502	572.246	-172.246	400.000
Fremdleistung		7.377.598	6.662.290	736.052	736.052	715.308	-215.308	500.000
Gesamtleistg.		12.447.466	11.159.912	1.854.429	1.372.554	1.287.554	-387.554	900.000

Abbildung 3: Planungsdaten aus Sicht der Gesellschafter und Geldgeber

Chancen durch die praktische Umsetzung in den Unternehmen

Vielleicht wird erkennbar, dass diese Zusammenhänge in der Öffentlichkeit noch mehr Beachtung finden könnten. Die traditionellen Gemeinkosten-Zuschläge wären bei dieser Unternehmensplanung das eigentliche Handikap. Sofern sie einmal angewendet werden, können die auf diese Weise ermittelten Teilergebnisse für die Erstellung des sich schließenden Kreislaufs nicht mehr weiterverwendet werden. Selbst wenn man für Planungszwecke keine bis auf Nachkommastellen lautenden Übereinstimmungen benötigt, haben die so ermittelten Planungsgrößen doch einen entscheidenden Vorteil.

Die errechneten Planzahlen sind die Plausibilität selbst.

Nicht nur die Vorteile für die betriebliche Planung sollen erwähnt werden – es kann auch ein besseres Verständnis für die grundlegenden Zusammenhänge zu den Planzahlen vermittelt werden.

Auch der Bildungssektor könnte neue Möglichkeiten nutzen. Seminarteilnehmer lernen schneller, komplexere Zusammenhänge richtig zu beurteilen.

Schon immer werden Zusammenhänge aus der BWL kommentiert. Es wurden Theorien entwickelt, deren Nutzen in der Praxis nur sporadisch verwertet werden kann, da die erforderlichen Berechnungen zu aufwendig erscheinen. Hier seien einige Stichwörter genannt, die zeigen sollen, dass zwar oft viele Fragen gestellt werden müssten, deren Antworten aber nicht immer die praktische Hilfe zur Folge hätten.

Plankostenrechnung - Vollkostenrechnung - Teilkostenrechnung - Grenzplankostenrechnung - Starre Plankostenrechnung - Verbrauchsabweichung - Beschäftigungsabweichung - fixe Kosten - variable Kosten - Sollkosten - Kostenstellenebene - Kostenträgerebene, Gesamtabweichung - Preisabweichung

Wenn man das gesamte Betriebsgeschehen in Algorithmen festhalten und daraus ein Unternehmensplanspiel gewinnen würde, dann würden auch in der täglichen Praxis vielmehr Zusammenhänge erkannt werden können. Die Black Box „Unternehmen" würde nicht mehr den besonderen Unsicherheitsfaktor darstellen müssen.

Im Wege sekundenschneller Berechnungen könnten ganze Szenarien abgebildet bzw. verändert und neu bewertet werden.

Diese Ausführungen mögen zeigen, dass die entscheidenden Innovationen zur optimalen Ergebnisplanung erst noch zu erwarten sind. Bereits heute könnten Lösungen genutzt werden, die ergänzend zu den Erkenntnissen der Betriebswirtschaftslehre neue Wege aufzeigen würden.

Es gibt Navigationsgeräte, die unter Tausenden von Möglichkeiten den optimalen Weg aufzeigen. Könnte man sich dies nun auch in der betrieblichen Sphäre vorstellen, wenn es um die Optimierung geht von Ergebnisplanung, Kostenrechnung und den Kalkulationsgrundlagen?

Die in diesem Beitrag gezeigten Beispiele wurden mit einer Simultanlösung entwickelt.

Unternehmensplanung - die besonderen Innovationen dürften noch bevorstehen.

Horst Schönhals - hs@schoenhals.eu
www.schoenhals.eu