Schlüsselfaktor Flexibilität
Die Spanne für eine Verbesserung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfdungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientierten Vorgehensweisen. Jedes Unternehmen muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen auf der Basis eines Business Process Engineering einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden.
Der Schlüsselfaktor für den Unternehmenserfolg ist die Bereitschaft zur Veränderung von Spielregeln. Dazu kommt die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der „Wert" bzw. das Kosten-/Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors entsprechend dynamische Prozesse in Gang gesetzt werden müssen. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/Leistungsverhältnis als ebenso veränderungskritische Variable geplant werden. Vor dem Hintergrund einer umfassenden Wissensbilanz als Basis behandelt dieses Thema u.a.
Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz – Aus der Prozessperspektive, 2009, ISBN 9783837094190.Die Ziele des Change Management zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwerpunkte sowie durchgehender Materialflusses vom Lieferanten bis zum Abnehmer. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept" und „Verwirklichung" mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden.
Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz – Aus der Prozessperspektive, 2009, ISBN 9783837094190.Das Unternehmen muss seine spezifischen Geschäftsprozesse herausarbeiten. Innerhalb der Prozesshierarchie müssen aufgrund der kritischen Erfolgsfaktoren entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, d.h. aufgrund Fragen wie beispielsweise: wo tauchen Probleme auf ? Wie sieht der Kunde die Leistungsfähigkeit (beispielsweise hinsichtlich Qualität, Kosten) ? wo bestehen gegenüber dem Wettbewerb offenkundige Leistungslücken ? in welchen Bereichen sind die Durchlauf- und Prozesszeiten besonders hoch ? in welchen Bereichen ist der Ressourceneinsatz besonders hoch/besonders gestiegen ? Damit können diejenigen Prozesse ermittelt werden, für die jeweils die höchsten Verbesserungspotenziale zu erwarten sind.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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