Ausgangssituation
Strategisches Personalmanagement spielte in den letzten 25- 30 Jahren nur eine Randrolle in den Strategiekonzepten von Unternehmen. Wenn überhaupt, dann mit Schwerpunkt notwendiger Personalanpassungsmaßnahmen zur Sicherung des Unternehmens, der Nutzung von Produktivitätsreserven oder der Optimierung von Renditen.
Mit der letzten Wirtschaftskrise (2008-2009) allerdings hat sich dies eindeutig geändert. Bereits in der letzten Krise wurde dem Stammpersonal nicht betriebsbedingt die Kündigung ausgesprochen, sondern intensiv die Möglichkeiten der Kurzarbeit genutzt. Mit Beendigung der Krise und den teilweise schon steigenden Bedarf an Personal vermerken immer mehr Unternehmen, dass auf den Arbeitsmärkten ein Mangel an qualifizierten Personal herrscht.
Gleichzeitig verschärft sich die innerbetriebliche Situation. Ein weiter Teil der bisherigen „Best Ager", das Rückgrat einer effizienten und qualitativ hochwertigen Produktion, kommt in die Jahre. Die Überalterung weiter Teile der Belegschaft droht. Die Anforderungen an das innerbetriebliche Gesundheits- und Wiedereingliederungsmanagement steigen stetig. Die Frage nach alternsgerechten Arbeitsplätzen in der Produktion löst zunehmend die Ausweisung von „Sozialstellen" ab. Drohender „Wissensverlust" aufgrund anstehender Verrentungswellen werden als Bedrohung für die Prozessstabilität empfunden.
Die Anforderungen an das Personalwesen sind vielfältig und steigen dynamisch an. Dabei sind insbesondere Personaler immer wieder mit der Problematik zwischen Dringlich und Wichtig entscheiden zu müssen. Je massiver die wirtschaftlichen Schwankungen sind, umso häufiger ändern sich die Anforderungen an das Personalmanagement. Was heute noch Priorität hat, kann morgen schon wieder unwichtig sein.
Der Sachverhalt, dass für eine exzellente Personalpolitik die aktive Mitarbeit der Führungskräfte unabdingbar ist, scheitert oftmals am Interessenskonflikt des Linienmanagements. Wirtschaftliche Ziele, Produktionsziele, Qualitätsziele dominieren die Handlungsweise des Linienmanagements. Nicht zuletzt fehlt es an der Verortung des Personalwesens als Kernelement der Unternehmensstrategie.
Merkmale des strategischen Personalmanagements
Personalmanagement, als Bestandteil der Unternehmenspolitik hat bislang zumeist eine kurzfristige (einjährige), nur selten eine mittel- oder langfristige Ausrichtung. Im Folgenden nunmehr einige Aspekte aus der Strategietheorie und ergänzend hierzu einige Methoden und Instrumente zur Förderung der Strategiefähigkeit im Personalmanagement.
Strategien berücksichtigen externe Entwicklungen, Chancen und Risiken und versuchen diese aktiv im eigenen Sinne zu beeinflussen
Die stärksten externen Effekte für die Ressource Personal sind in der demografischen Entwicklung zu sehen. Hierfür müssen die regionale demografische Ausgangssituation und Dynamik werden. Überdies sollte die Entwicklungen auf den regionalen Arbeitsmärkten betrachtet werden. Mit Hilfe der SWOT- Analyse werden Stärken/ Schwächen Profile ausgearbeitet sowie Maßnahmen festgelegt.
Strategien sind zukunftsorientiert, sie basieren auf Erwartungen über die Entwicklung eigener Kompetenzen und Umweltzustände
Basis ist die dynamische Personalstrukturanalyse. Als Resultat können differenzierte Ergebnisse bezüglich der Alterungsdynamik oder des Personalbedarfs sowohl für das gesamte Unternehmen, seiner Bereiche oder auf Basis der Stellenprofile sowie Jobfamilien quartalsgenau aufgezeigt werden.
Strategien spiegeln die zentralen Einstellungen, Wünsche und Wertvorstellungen der Entscheidungsträger wider
Im Rahmen von Strategieworkshops werden unterschiedliche Szenarien für die zukünftige Entwicklung ausgearbeitet. Neben rein quantitativen Aspekten, werden in einzelnen Bereichen auch Auswirkungen von Technologien auf die erforderliche Kompetenz von Beschäftigten simuliert. Die Ergebnisse bilden die Grundlage zur Ausarbeitung bspw. von Qualifizierungsplänen und/oder präventiven Personalrekrutierungsstrategien.
Strategien nehmen Bezug auf die Ressourcen des Unternehmens, auf die Stärken und Schwächen in ihrer relativen Position zur Konkurrenz
Die Kenntnis zur Konkurrenzsituation beschränkt sich in Personalfragen zumeist auf die Region. Relevante Daten auf Bundes-, Branchen- und Unternehmensebene zu den Themen Gesundheit, Sicherheit und demografische Entwicklung stehen meist nicht zur Verfügung oder werden nicht genutzt. An dieser Stelle, kann eine Zusammenführung dieser Themen und Kennzahlen innerhalb eines HR-Reportings, die nötigen Daten und umfangreichere Erkenntnisse liefern.
Strategien erfordern für ihre erfolgreiche Umsetzung die Formulierung von Maßnahmeplänen für die betroffenen Funktionsbereiche
Der demografische Wandel wirkt sich sehr unterschiedlich auf Unternehmen und deren Bereiche aus. Je nach Ausgangssituation und Dynamik können ganz unterschiedliche Maßnahmenfelder von hoher Dringlichkeit sein.
Strategien haben eine hohe Bedeutung für die Vermögens- und Ertragslage eines Unternehmens und weit reichende Konsequenzen, was die Ressourcenbindung anbelangt; es handelt sich um große Entscheidungen
Aufgrund des jahrzehntelangen Überhangs gut qualifizierter Fachkräfte, bestand lange Zeit kein Bedarf an der Entwicklung geeigneter und valider Kennzahlen im Bereich des Human Ressource Managements. Kostenberechnung für unerwünschte Fluktuation, krankheitsbedingten Ausfall, mangelnden Engagements aufgrund von Fehlforderung, Aufwänden zur Anpassung von Kompetenzen, Verlusten aufgrund verfehlter Maßnahmen der Wissenssicherung sind allenfalls rudimentär vorhanden und in der notwendigen Breite nicht ausreichend bewusst.
Marc Kröner
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