Kooperationen mit Zulieferern
In abgegrenzten Projekten kann der Anbieter den Kunden zu verstärkten Integrationsbemühungen motivieren, indem er seine eigene Leistungsbereitschaft unter Beweis stellt. Er gewinnt u.U. entscheidende Zeitvorteile gegenüber der Konkurrenz im Wettbewerb um die Partnerschaft mit dem Kunden. Bei einem hohen Integrations- und Synergiepotenzial suchen Kunden bewusst nach Kooperationen mit Zulieferern.Outsourcingstrategien und Partnerschaften werden sollten nur mit Lieferanten mit ausreichendem Leistungsvermögen eingegangen werden. Systemlieferanten werden dementsprechend kritisch bewertet und ausgewählt. Die Lieferanten müssen sich auch umfassend in die Qualitätsstrategie des Kunden einbinden lassen. Um im Wettbewerb für langfristige Partnerschaften bestehen zu können, sind nicht nur die Leistungen auf den Kunden abzustimmen. Ein strategisches Key Account Management muss hier die Grundsteine für eine erfolgreiche langfristige Zusammenarbeit legen. Beide Unternehmungen agieren als eine strategische Allianz, um Wettbewerbsvorteile im Systemwettbewerb zu realisieren. Überspringt ein Anbieter die Hürden der Selektion nicht, wird er gegenüber seinen Wettbewerbern zurückgedrängt. Kostenvorteile rücken für den Kunden in den Vordergrund. Andere Firmen gehen noch einen Schritt weiter, indem sie die Zusammenarbeit mit Drittfirmen intensivieren und diese Einkaufsaktivitäten in ein separates Unternehmen ausgliedern. Dieses vertritt dann mehrere Unternehmen und sorgt aufgrund des großen Einkaufsvolumens für möglichst gute Konditionen. Vgl. , Becker, J.: Strategie-Check, ISBN 9783837073058, Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz ISBN 9783837094190.
Die einzelnen Schritte zur Konzentration des Einkaufs: Pooling der verschiedenen Einkaufsaktivitäten in der Firma, Kooperation mit Drittfirmen um größere Beschaffungsmengen zu erreichen, Auslagern des Einkaufs in eine separate Einkaufsgesellschaft. Um dieses Ziel zu erreichen, müssen aber noch viele Berührungsängste abgebaut und diverse Probleme gelöst werden. Beispielsweise darf es nicht angehen, dass die Zulieferer von mächtigen Einkäufern gnadenlos gegeneinander ausgespielt werden. Jedes Unternehmen trägt auch eine unternehmerische Verantwortung für seine Lieferanten. Gefragt ist partnerschaftliches Handeln: Zielvorgaben müssen gemeinsam erreicht werden. Parallel dazu verändert sich das Anforderungsprofil für die Einkäufer: vermehrt wird interdisziplinäres Denken verlangt. Die globale Beschaffung, die heute geringere Wertschöpfung im eigenen Unternehmen sowie die verkürzten Produktlebenszyklen verlangen eine engere Zusammenarbeit zwischen Kunden und Lieferanten. Dabei müssen vorab Berührungsängste abgebaut und durch den Aufbau einer gemeinsamen Vertrauensbasis ersetzt werden. Vor dem Hintergrund von Konzepten für Wissensbilanzen Vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Management-Cockpit der Wissensbilanz, ISBN 9783837046540:
Im Management-Cockpit eines Unternehmens werden Bezugsgrößen benötigt, die anzeigen, ob etwas als eher besser oder ehr schlechter anzusehen ist. Herzstück einer Wissensbilanz ist dabei die Zielverknüpfung über sämtliche Unternehmensbereich hinweg. Denn sollen Strategien umsetzbar sein, müssen sie auch transparent kommuniziert werden können.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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