Standort und Outsourcing
Eine Option ist das Outsourcing von einem oder mehreren Teilprozessen. Für das Supply Management bedeutet dies, zentrale bisher unternehmensinterne Koordinationsfunktionen durch Vertragsvereinbarungen mit Partnerunternehmen zu ersetzen. Leistet das Outsourcing eineerseits einen Beitrag zur preislichen Wettbewerbsfähigkeit, so führt es andererseits zu Einschränkungen bei der nichtpreislichen Positionierung des Endproduktes.
Im Gegensatz zu herkömmlichen Lieferverträgen für Standardkomponenten handelt es sich hier um Zusammenarbeitsabkommen, die vor allem einen umfangreichen Informationsaustausch sicherstellen müssen. Im Vordergrund stehen: der Transfer von firmenspezifischem Produkt- und oftmals auch Prozess-Know-how, die Sicherung der Qualität von Zwischenprodukten, die Planung und Steuerung von unternehmensinternen und -externen Herstellungsprozessen. Je differenzierter das Endprodukt, um so grösser ist hierbei der Aufwand für den Know-how-Transfer und die Qualitätssicherung. Kurzfristige Anpassungen der Verfügbarkeit begrenzt der Planungshorizont des Outsourcings, was kleinere Projektvolumina mit größeren Koordinationsaufwendungen pro Einheit zur Folge hat. Vgl. Becker, J.: Strategie-Check, ISBN 9783837073058, Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz ISBN 9783837094190.
Investitionen in oder Beteiligungen an Produktionsanlagen an kostengünstigeren Standorten kommen dann in Frage, wenn eine vertraglich geregelte Zusammenarbeit mit unabhängigen Zulieferern unverhältnismäßig hohe Kosten verursacht und/oder einen unzureichenden Einfluss auf die zu verlagernden Produktionsprozesse hat. Die Kosten bzw. „Lücken" solcher Vertragsvereinbarungen betreffen vorwiegend die Sicherstellung der Eigentumsrechte am transferierten Know-how und die prozessübergreifende Qualitätssicherung des Endproduktes. An die Stelle der Kosten umfassender Vertragsvereinbarungen treten im Falle unternehmensintemer Standortverlagerungen jene Kosten, die durch Direktinvestitionen an neuen Standorten verursacht werden. Dazu gehören: die Inanspruchnahme von Managementressourcen für den Aufbau und die Führung ausländischer Produktionsbetriebe, das zusätzliche Investitionsrisiko an „fremden" Standorten. Vgl. hierzu aus der umfassenden Reihe Standortpublikationen u.a. Becker, Jörg: Standortmarketing mit Qualitätsprofilen, ISBN 9783837097047.
Bei Standortoptimierungen sind im weiteren das Kompetenzprofil und vor allem auch das Lernpotential des „neuen" Zulieferers zu berücksichtigen. Erfolgt sein Markteintritt, dem Standortvorteil entsprechend, über einen niedrigen Preis, so folgen auf zunehmende Produktionserfahrungen in der Regel größere Kenntnisse des Endproduktes. Dem Auftraggeber bietet dieser Umstand zunächst verschiedene Möglichkeiten zur Vertiefung und Erweiterung der Zusammenarbeit. Aus der Sicht des Supply Chain Management tragen die größeren Produkt- und Marktkenntnisse des Zulieferers zu einem geringeren Koordinationsaufwand bei. Von den Erfahrungen aus Branchen, in denen Standortoptimierung längst zum strategischen Imperativ gehören - wie etwa in der Textilindustrie-, lassen sich Produktspezifikationen rascher und mit geringeren Kosten an veränderte Marktbedingungen anpassen. Aufgrund der so gewonnen Flexibilität kommt dann auch eine größere Bandbreite von Produkten für Outsourcing-Projekte in Frage. Vor dem Hintergrund von Konzepten für Wissensbilanzen Vgl. hierzu u.a. Becker, Jörg: Management-Cockpit der Wissensbilanz, ISBN 9783837046540.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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