Christine Tuchscherer
Budgets, Kennzahlensysteme, Mitarbeiterbeurteilungen etc. beinhalten „fixierte Leistungsverträge". Manager und Controller von Unternehmen gehen davon aus, dass die Zukunft (z. B. der Umsatz im nächsten Jahr) absolut planbar sei und schwören die Mannschaft auf eine fixierte Leistung ein. Es wird top down geplant und gesteuert. Die Folge: Regelmäßig sind Ziele schon wenige Wochen nach der Festlegung veraltet.
In vielen Unternehmen werden im Jahresrhythmus Ziele erstellt und die erbrachte Leistung der Mitarbeiter per SOLL-IST Vergleich beurteilt. Die Arbeit der internationalen Forschungsgruppe „Beyond Budgeting Round Table" zeigte bereits in den 90iger Jahren auf, dass „fixierte Ziele" nur ein Mittelmaß an Spitzenleistung bei den Mitarbeitern hervorrufen.
Die Erstellung der Budgets, die als Grundlage für die Ziele im kommenden Jahr dienen ist zeitraubend und sehr aufwendig. Sarkastisch könnte man behaupten, die Erstellung ist eine „Kaffeesatzleserei". Heute bereits sagen zu können, mit welchen Forderungsausfällen in zwei Jahren zu rechnen ist oder wie sich die aktuelle Marktlage entwickelt ist Hellseherei. Feste Budgets und Ziele führen zu einer Führungskultur, die geprägt ist von Weisung und Kontrolle. Die Folge: Demotivation der Mitarbeiter, keine Chance mehr an die Anpassung an Marktveränderungen, Mitdenker im Unternehmen werden nicht unterstützt, Einzelkämpfer sind an der Tagesordnung. Jeder ist bemüht, sein ehrgeiziges Ziel zu erreichen, ohne Rücksicht auf Kollegen. Im Vertrieb wird häufig der Kunde vorgeschoben: „Der Kunde benötigt die Ware sofort, egal wie Sie das hinbekommen."
Wer sich zukünftig an die Dynamik der Märkte anpassen möchte, muss schnell sein und auf Veränderungen reagieren können. Es werden Mitarbeiter benötig, die mitdenken und zu Mitunternehmern werden.
Der neue Ansatz: Relative Ziele
Nutzer dieses Konzeptes sind z. B. der japanische Automobilkonzern Toyota, die schwedische Svenska Handelsbank, der Möbelkonzern IKEA, W.L Gore, Hilti, Southwest Airline uvm. Diese Organisationen lassen Mitarbeiter und Teams ihre Ziele selbst auswählen und relative Vergleiche bestimmen. Das ist äußerst wirkungsvoll und spornt zu Höchstleistungen an mit einer maximalen Identifikation. Die Führungskraft wird zum Führungscoach, die hilft, die Zielauswahl zu moderieren und zu überprüfen.
Die Ausrichtung von relativen Zielen kann sich orientierten an:
Externen Benchmarks
Relative Leistung wird hier im Vergleich zum Marktumfeld, externen Wettbewerbern und Konkurrenz dargestellt.
Internen Benchmarks
Es dienen Kennzahlen aus den eigenen Reihen, die z. B. die Schnelligkeit, Qualität, Zufriedenheit, Produktivität etc. angeben.
Vergleichen mit anderen Kollegen, Teams, Abteilungen, Filialen, Standorten
Sofern homogene Leistungseinheiten vorhanden sind.
Rahmenbedingungen
Vorgaben vom Management, von der obersten Konzernebene etc.
Die positiven Auswirkungen im Unternehmen beim Einsatz von relativen Zielen:
- Es entsteht eine Kultur der ständigen Verbesserung. Es geht nicht darum wer die Fehler gemacht hat, sondern wo Verbesserungspotenzial liegt.
- Die Motivation der Mitarbeiter wird gefördert, da Mitdenken gefragt ist und nicht nur stupides Abarbeiten.
- Die Teamorientierung steht im Mittelpunkt.
- Die Identifikation der Mitarbeiter an das Unternehmen steigt.
- Die Mitarbeiter zeigen eine höhere Einsatzbereitschaft.
- Es wird mehr erreicht, als „budgetiert" werden würde.
- Es findet eine Anpassung an aktuelle Marktgegebenheiten statt.
- Der Kunde steht im Mittelpunkt des Handelns.
Welche Voraussetzungen müssen sein, damit relative Ziele funktionieren:
Eine relative Leistungsvergütung – Dies bedeutet, dass nicht im Voraus bezahlt wird, sondern nachträglich bei Erreichung der Teamziele.
Die Führungskraft agiert als Führungscoach – Moderationsfähigkeiten der Führungskräfte sind gefragt.
Offene Kommunikation im Unternehmen – Keine Informationen hinter verschlossenen Türen. Nur so kann gewährleistet werden, dass Mitarbeiter mitdenken.
Visuelles Management – Die visuelle Darstellung von Aktivitäten, Aufgaben, Tätigkeiten, Verantwortungen und Paten, Qualifikationen schafft Motivation im Unternehmen.
Fazit:
Mit relativen Zielen ist ein Unternehmen der heutigen Dynamik der Märkte gewachsen. Sie erfordern jedoch ein radikales Umdenken. Keine Top-Down-Planung mehr, sondern ein Mitdenken und Agieren aller Mitarbeiter.
Kontakt:
Christine Tuchscherer
Feldgereuth 22 – 86926 Greifenberg
Tel: +49 81 92 – 999 530
Internet: www.talent-schmiede.de
eMail: c.tuchscherer@talent-schmiede.de
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