5medical management
Die Beschlüsse der Gesundheitsministerkonferenz aus dem Jahr 1999 und das GKV-Modernisierungsgesetz (GMG) haben die Themen „Qualitätsmanagement" und „Zertifizierung" in den Fokus der Ärzteschaft gerückt – und für Aufregung gesorgt. Die konkrete Regelung zu Inhalt und Zeitplan der Einführung eines praxisinternen Qualitätsmanagements steht zwar noch aus.Hinzu kommt:Zur Zeit gibt es weit über 100 verschiedene
Qualitätsmanagementsysteme, und es werden täglich mehr. Die Ärzte werden geradezu überrannt von Anbietern, die ihr jeweiliges QM-System für das beste halten. Und so ist es nicht verwunderlich, wenn die Zahnärzte dem Problem QM etwas ratlos gegenüberstehen. Zu empfehlen ist, sich bereits jetzt Gedanken zu machen, wie ein QM-System in der Praxis verwirklicht werden kann. Und zwar nicht nur, um den Anforderungen des Gesetzgebers gerecht zu werden, sondern weil durch die Beschäftigung mit QM das Bewusstsein geschärft wird, Praxisabläufe im Sinne des Patienten zu optimieren. Dabei gilt: Qualitätsmanagement ist in erster Linie eine Sache der Einstellung des Arztes und seiner Mitarbeiter gegenüber dem Patienten.
Qualitätssicherung und Qualitätsmanagement
Im Vergleich zur medizinischen „
Qualitätssicherung" heißt „
Qualitätsmanagement", sich systematisch darum zu kümmern, dass die Abläufe in einer Arztpraxis tatsächlich so ablaufen, wie sie geplant sind, um eine hochwertige medizinische Dienstleistung sicher zu stellen. So soll die Aufdeckung von Fehlerquellen ermöglicht werden, um diese abzustellen und in der Zukunft Fehler zu vermeiden. Anders ausgedrückt: Ein QM-System beschreibt Qualitätsstandards und hält Richtlinien bereit, die helfen, diese Standards einzuhalten.
Qualitätsmanagement ist ein dynamischer und offener Prozess, denn ein erreichter qualitativ hoch stehender Standard ist nicht auf immer und ewig festgeschrieben, sondern muss kontinuierlich aufs Neue erarbeitet werden. Eine Praxis sollte versuchen, jeden Tag besser zu werden und eine Qualitätsverbesserung zu erreichen.
Doch was ist mit „besser werden" gemeint? Den Patienten stets mit dem innovativsten und besten – und teuersten – Gerät behandeln? Mit dem Patienten möglichst ausführliche Gespräche führen? „Qualität" ist ein subjektiver Begriff und vom Behandlungskontext, also vom Patienten und seiner individuellen Krankengeschichte, abhängig. Hinzu kommt: Das QM darf das Zeitbudget, das notwendig ist, um es zu realisieren, nicht sprengen – und es muss für den Arzt finanzierbar sein. Der Arzt sieht sich einigen Einschränkungen, auch ökonomischen Zwängen, gegenüber – und darum sollte jeder Arzt in einem ersten Schritt klären, was „Qualität" für ihn bedeutet, wie er Qualität definiert.
Ein weitsichtiger Arzt richtet sein QM-System an den konkreten und individuellen Bedürfnissen seiner Praxis aus, und damit an seinen Zielsetzungen. Hat er erst einmal definiert, was „Qualität" in seiner und für seine Praxis bedeutet, kann er Qualitätsstandards und Normen entwickeln und daraus die konkreten Aktivitäten und Maßnahmen ableiten, die ihm helfen, diese selbst gegebenen Normen zu erreichen. Erst dann gewinnt QM eine alltagspraktische Bedeutung und hilft allen Beteiligten bei der Entwicklung von Qualitätsleitlinien, an denen sich das tägliche Handeln in der Praxis orientiert – wobei diese Leitlinien permanent hinterfragt, überprüft und den aktuellen Anforderungen angepasst werden müssen.
Die Umsetzung im Projekt
In vielen Arztpraxen, in denen ein QM-System implementiert worden ist, hat es sich bewährt, diese Einführung als Projektaufgabe zu gestalten. Ein Projekt liegt außerhalb der Routine-Aufgaben, verfolgt ein klares Ziel mit einem vorgegebenen Start- und Endtermin und ist im Rahmen der bestehenden organisatorischen Strukturen einer Praxis nicht zu lösen. Diese Besonderheiten machen die Bildung eines Projektteams notwendig, deren Mitglieder für einen begrenzten Zeitraum an einer gemeinsamen Aufgabe arbeiten.
Das Projektteam wird von einem Projektleiter geführt, dem Qualitätsmanagementbeauftragten. Dies kann der Arzt selbst sein – oder ein kompetenter Mitarbeiter, der für die Planung, Durchführung und Weiterentwicklung des QM-Systems zuständig ist und dem Arzt Bericht erstattet. Damit er seiner Aufgabe gerecht werden kann, überträgt ihm der Arzt die entsprechenden Kompetenzen und Befugnissen. Zu den Verantwortungsbereichen des QM-Beauftragten gehören die Koordination der QM-Prozesse und die regelmäßige Überprüfung des Fortschritts des QM in der Praxis – dieser Prüfprozess wird internes Audit genannt.
Der Arbeitsaufwand darf dabei nicht unterschätzt werden – deshalb holen sich manche Zahnärzte einen ausgebildeten Qualitätsmanagementbeauftragten als Projektleiter in die Praxis, der das Projekt professionell begleitet. Was aber muss der Arzt beachten, sofern er das Projektmanagement – nicht zuletzt aus Kostengründen – selbst übernimmt?
Der Projektplan
Die Einführung von Projektarbeit hat mindestens zwei Aspekte: einen organisatorischen und einen „menschlichen". In einer Arztpraxis – mit in der Regel überschaubarer Mitarbeiterzahl – wird es so sein, dass alle Assistentinnen an dem Projekt „QM" beteiligt sind. Die Mitarbeiter und der Arzt übernehmen für eine gewisse Zeit zusätzliche Aufgaben und sehen sich einer erhöhten Arbeitsbelastung ausgesetzt. Um dies organisatorisch in den Griff zu bekommen, entwirft der Arzt zunächst einen Projektplan.
Oberstes Ziel einer Arztpraxis, in der ein QM-System eingeführt werden soll, ist es, bei den Patienten Vertrauen in die medizinische und wirtschaftliche Leistungsfähigkeit der Praxis aufzubauen und die Ergebnisqualität zu verbessern. Dies kann gelingen, wenn die Praxis ein Praxisleitbild entwickelt. Diese Praxisphilosophie, in der sich die wichtigsten Ziele der Praxis wiederfinden, hat eine Orientierungsfunktion: Auf der Grundlage des Leitbildes werden alle Tätigkeiten auf dem Prüfstand gestellt, und an ihm kann das konkrete QM-System ausgerichtet werden.
Weitere Basis ist die Analyse des Ist-Zustandes der Praxisabläufe: Das QM-System darf der Praxis nicht übergestülpt, sondern sollte mit den existierenden Gegebenheiten in Übereinstimmung gebracht werden.
Bei der Erstellung des Projektplans berücksichtigt der Projektleiter die finanziellen Rahmenbedingungen, den Zeitrahmen und die personellen Ressourcen. Natürlich muss jeder Arzt den Projektplan seinen praxisindividuellen Erfordernisse anpassen. Immer aber hat er zu beachten, dass die Projektteamsitzungen zusätzlich zur alltäglichen Praxisarbeit bewältigt werden müssen. Der Projekterfolg ist nur möglich, wenn es gelingt, die notwendigen Ressourcen verfügbar zu machen – und in der Arztpraxis ist das Personal, sind die Menschen der Engpassfaktor, da sie ja vor allem mit der Patientenbetreuung beschäftigt sind; diese darf unter der Projektarbeit keinesfalls leiden. Daneben sollte der Arzt in Rechnung stellen, dass es vielleicht notwendig sein wird, den Mitarbeitern oder gar dem ganzen Praxisteam Fortbildungen zum Thema Qualitätsmanagement anzubieten.
Der Zeitplan gewinnt mithin eine ungeheure Bedeutung. Bei der reibungslosen Bearbeitung des Projekts hilft eine Aktivitätenliste, aus der eindeutig hervorgeht, welcher Projektmitarbeiter welche Aufgabe bis wann zu erledigen hat.
Akzeptanz erzeugen
Auf Arzt und Mitarbeiter kommen durch das QM Mehrbelastungen zu, die das Team umso besser bewältigen wird, je engagierter und motivierter es zu Werke geht. Projektarbeit verläuft dann konstruktiv, wenn die damit verbundenen Ziele von jedem einzelnen Mitarbeiter verstanden, durchdacht und emotional akzeptiert werden. Darum sollten die Mitarbeiter von der Notwendigkeit und Sinnhaftigkeit des QM überzeugt ein – und dies ist mit dem „menschlichen" Aspekt der Projektarbeit gemeint.
Projekte werden erfolgreich durch erfolgreiche Menschen. Der „Faktor Mensch" spielt bei der Projektarbeit eine große Rolle. Der Arzt kann mit Hilfe seiner sozialen und kommunikativen Kompetenzen ein „funktionierendes" Projektteam zusammenschweißen, indem er Akzeptanz für die Projektarbeit herstellt,für Zielklarheit sorgt und Konfliktherde und Widerstände im Projektteam erkennt und abstellt.
Für Akzeptanz im Projektteam sorgt der Arzt, indem er in Einzelgesprächen und mit dem Team abklärt, welche Einstellung die Projektteammitglieder zu der Projektaufgabe haben. Schließlich informiert er ausführlich und offen über das Projektziel und den Ablauf, über alle projektinternen und -externen Vorgaben und Prozesse, über die Bedeutung des Projekts für die Praxis und die einzelnen Mitarbeiter. Durch eine transparente Informationspolitik wirbt er für die Projektaufgabe und verdeutlicht ihre Notwendigkeit. Zudem wird es für jeden Mitarbeiter nachvollziehbar, welche Rolle er innerhalb des Projekts spielt: Betroffene werden zu Beteiligten, die Gestaltungsspielräume bei der Bewältigung der Projektaufgabe gerne wahrnehmen. Wichtig ist die Prozessteuerung durch klare Zielvereinbarungen. Das betrifft nicht nur die Einbettung des Projektziels in die Gesamtentwicklung der Praxis, sondern zugleich die Erläuterung des Zusammenhangs zwischen Projektziel und der sich daraus ergebenden Qualitätsziele für die Praxismitarbeiter,
die Erörterung der Erfolgskriterien für die Projektarbeit: „Wann gilt ein Ziel als erreicht, wann nicht?", die Verteilung der Zuständigkeiten und Verantwortlichkeiten und die Festlegung der Maßnahmen und Aktivitäten, die zur Zielerreichung führen.
Indem der Arzt das Projektteam durch eindeutige Zielvereinbarungen führt, mildert er die Ungewissheit und Verunsicherung, die gerade zum Start die Projektszenerie beherrschen – und erstickt auf diese Weise Konfliktherde bereits im Keim. Zudem widmet er sich den noch bestehenden Vorbehalten der Mitarbeiter gegenüber der Projektarbeit – denn es sind zumeist jene Vorbehalte, die zu Konflikten im Projektteam führen und Widerstände entstehen lassen, die die Projektarbeit behindern. Und haben sich diese Widerstände erst einmal verfestigt, ist das Ziel, die gesamte Praxis in Richtung „Qualität" zu entwickeln, schon früh zum Scheitern verurteilt.
Startschuss im Projekt Kick-off
Gelungene Projektarbeit ist von der Einsicht der Beteiligten abhängt, hierarchie- und bereichsübergreifend an einem Strang zu ziehen: Die Mitarbeiterin an der Rezeption arbeitet gleichberechtigt mit dem Arzt im Projekt mit, zumal gerade sie bei der für das Qualitätsmanagement so wichtigen Herausforderung wie der Patientenorientierung näher dran ist am Adressaten des QM, so zum Beispiel bei der Terminvereinbarung.
Der Arzt kann den Startschuss zur Projektarbeit in einer Mitarbeiterversammlung geben, die als Kick-off-Veranstaltung aufgebaut ist. Ganz gleich, ob inhaltliche Projektrisiken, Fragen der Projektmitarbeiter, Vorgaben des Projektleiters, Ängste und Hoffnungen der Beteiligten oder Projektrahmenbedingungen: das Projekt-Kick-Off ist das Forum, wo diese Fragen erstmals umfassend besprochen werden. In der Veranstaltung „verpackt" der Arzt die Ziele und Aufgaben der Projektarbeit in emotionsgeladene Bilder, um die Mitarbeiter zu motivieren. Die Praxismitarbeiter erleben das Projekt nicht als Belastung, die von ihnen Veränderung, Anpassung und Loslassen bekannter und vertrauter Handlungs- und Denkschemata verlangt, was oft zu Unsicherheit führt. Vielmehr erleben sie die Beschäftigung mit der neuen Herausforderung als spannende Beschäftigung, in die sie sich mit Herz und Verstand, als „ganzheitliche" Personen und mit allen Sinnen einbringen können.
Karin und Michael LetterKontaktadresse:Karin und Michael Letter, 5medical management, Matthiasstr. 33a, 41468 Neuss,
Tel.: 02131/133 11 66, E-Mail:
info@5medical-management.de,
www.5medical-management.de
Kommentare von Besucher !
