Perspektiven und Potenziale
Die grundlegende Frage zu dieser Perspektive der Wissensbilanz befasst sich damit, welche Ziele hinsichtlich der Potenziale gesetzt werden müssen, um sowohl den aktuellen als auch den zukünftig zu erwartenden Herausforderungen gewachsen zu sein. Diese Art der Perspektive wird u.a. auch bezeiohnet als: Learning an Growthperspektive, Mitarbeiterperspektive, Innovationsperspektive oder Zukunftsperspektive.
Unternehmen durchlaufen einen immer dynamischer ablaufenden Prozess des Wertewandels. Veränderungen der Kapitalströme, Währungs- und Zinsrelationen, Veränderungen in der Arbeitswelt. Bei gleichzeitiger Globalisierung des Angebots beinhalten diese Prozesse f aber nicht nur Gefahren und Risiken, sondern als andere Seite der gleichen Münze auch Potenziale. So bedeutet die allgemein festzustellende Verkürzung des Produkt-Lebenszyklus nicht nur einseitig eine Gefahrenquelle. Denn in gleicher Weise kann dieser Sachverhalt auch neue Potenziale eröffnen, neu einzusteigen und bereits im Markt etablierte Unternehmen zu überholen. Die Potenzialperspektive ist damit ein strategisches Kernelement der Wissensbilanz. Die Schwierigkeit des Erkennens von Potenzialen liegt vor allem darin, dass sie häufig mehr in Form von Visionen als in Form von exakt mess- und kontrollierbaren Zahlenwerten fassbar gemacht werden können. Potenziale, seien es nun wissenschaftliche, produkttechnologische, logistische, kommunikative, personelle oder marktliche Potenziale, sind keine statischen, zeitpunktbezogenen sondern in der Langfristbetrachtung immer zeitraumbezogene, dynamische Größen. D.h. es werden gezielte Investitionen in die Entwicklung von Kernkompetenzen und die Qualifizierung der Mitarbeiter geplant. Vgl. Jörg Becker: Change Management und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-9419-0
Synergiepotenziale: Umwandlung und Aggregation verschiedener geschäftsfeldspezifischer Erfolgspositionen zu einer gemeinsamen Potenzialposition des Unternehmens. Potenziale des Human Kapitals: Nutzung brachliegender Leistungs-/Kreativitätsressourcen von Mitarbeitern, Ausschöpfung von Mitarbeiterpotenzialen mit Einsatz von potenzialorientierten, flexiblen Anreizsystemen. Knowhow-Potenziale: Gezielte Nutzung der internen Wissens- und Expertenbasis, gezielte Ausrichtung auf Lernkurven- und Erfahrungskurveneffekte, Verwertung interner Wissenspotenziale über Vergabe von Lizenzen. Kostensenkungs-Potenziale: technische Rationalisierung, Lean Production, Lean Marketing, Ertragsverbesserungsprogramme. Organisations-Potenziale: Ausrichtung nach Geschäftsprozessen, Verkürzung der Durchlauf- und Reaktionszeiten, Kundenorientierung der Informationssysteme. Potenziale der Finanzressourcen: Möglichkeiten zur günstigen Kapitalbeschaffung, Optimierung des Cash Flows, Reaktionsmöglichkeiten auf Zins- und Wechselkursveränderungen, Optimierung der Investitionsalternativen. Externe Humanpotenziale: Möglichkeit zur Rekrutierung externer Fachkräfte, Anreizmodelle für qualifiziertes Verkaufspersonal, Bindung von kreativen F+E-Managern. Beschaffungspotenziale: Zugang zu restriktiven Rohstoffquellen, Innovative Beschaffungskonzepte, Optimierung der Zulieferketten (Supply Chain Management): Kommunikationspotenziale: Verständlichmachung eigener Wertvorstellungen und Unternehmensziele an eine breitere Öffentlichkeit, Erreichung der Zielgruppen mit den gewünschten Produktinformationen und Leistungsangeboten, Sicherstellung der externen Informationsversorgung. IT-Potenziale: Nutzung von Informationstechnologien entsprechend der spezifischen Technikposition des Unternehmens, Steuerung des IT-Einsatzes entsprechend der Wertschöpfungsaktivitäten, Restrukturierungspotenziale. Vgl. Jörg Becker: Entscheidungstechniken als Krisenschutz, ISBN 978-3-8391-2906-7.Vgl. Jörg Becker: Management-Cockpit der Wissensbilanz – Indikatoren-Instrumententafel, ISBN 978-3-8370-4654-0.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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