Dr. Heinz-Peter Kieser
Die Bedeutung der variablen Vergütungssysteme für Motivation und Leistung der Mitarbeiter im Verkauf wird seit Jahren kontrovers diskutiert. Über 90% der deutschen Außendienstmitarbeiter und über 60% der Verkaufs-Innendienstmitarbeiter sind aber variabel vergütet. Dabei steigt die Zahl der Mitarbeiter beständig, die in leistungsabhängige Vergütungssysteme einbezogen werden. Haben diese Unternehmen alle Unrecht? Oder gibt es Zusammenhänge, die von den Wissenschaftlern übersehen bzw. nicht richtig eingeordnet werden? Ein Mann der Praxis bezieht Stellung.
Intrinsische versus extrinsische Motivation
Der Disput hat seine Wurzeln in der Unterscheidung zwischen intrinsischer und extrinsischer Motivation. Zwischen beiden Ansätzen wird seitens verschiedener Autoren gewissermaßen ein Wettbewerbsverhältnis konstruiert. Intrinsisch motivierte Mitarbeiter gelten in der Motivationspsychologie als Prototyp des selbstbestimmten Menschen. Das Handeln stimmt mit der eigenen Haltung überein, die Freude an der Tätigkeit ist der ausschlaggebende Faktor. Es besteht eine Einheit zwischen innerer Überzeugung des Mitarbeiters und seinem Tun.
Extrinsische Motivation beruht dagegen auf äußeren Anreizen, wie leistungsorientierter Vergütung, Incentives, Beförderungen etc. Der bereits zitierte Gegensatz, der nun zwischen beiden Motivationssträngen konstruiert wird, geht offenbar von der Annahme aus, dass die Inhalte beider Motivationsstränge zumindest teilweise konträr sind und sich im Wege stehen bzw. stehen können.
Reinhard K. Sprenger vertritt die Auffassung, dass leistungsorientierte Vergütungssysteme der Karotte gleichen, die das Pferd von seinem Reiter vorgehalten bekommt. Die Prämie sei gewissermaßen ein „Misstrauensabschlag", der den Ausfluss eines Verdachts gegenüber dem Mitarbeiter darstellt, dass dieser ansonsten nicht voll leisten würde (vgl. Sprenger, Mythos Motivation, 2010).
Bruno Frey ist sogar der Auffassung, dass intrinsische Motivation durch extrinsische Motivatoren (wie Leistungsprämien) untergraben werden könne (Bruno Frey, Not just for money, 1997). Die Belohnung verdränge den Sinn der eigenen Tätigkeit.
In diesem Zusammenhang wird zurecht geltend gemacht , dass schlecht gemachte Vergütungssysteme mitunter den Eindruck erwecken, als Ersatz für Führung herhalten zu sollen. Wenn Leistungsanreize die Führungskräfte gewissermaßen von ihrer ureigensten Führungsaufgabe entbinden, dann kann dies natürlich nur in einer „Führungskatastrophe" enden.
Leistungsorientierte Vergütung als Element der Führung und Steuerung
Als Vergütungsexperte mit der Erfahrung aus ca. 800 Umstellungen von Unternehmen auf leistungsbezogene Vergütungssysteme kann ich den konstruierten Gegensatz bzgl. intrinsischer versus extrinsischer Motivation aus der Praxis heraus nicht nachvollziehen. Gut gemachte leistungsabhängige Vergütungskonzepte sind als Führungs- und Steuerungsinstrumente konzipiert, sind zielorientiert und verstehen sich als Verstärker der Ziele, die die Mitarbeiter verinnerlicht haben. Reinhard K. Sprenger ist insofern zu danken, als er auf die Punkte hingewiesen hat, an denen intrinsische Motivation in Gefahr geraten kann.
Die Rolle der Mitarbeiter hat sich in den vergangenen Jahren nachhaltig verändert: Unternehmen wollen selbstständige Mitarbeiter, die eigenverantwortlich handeln und flexibel bzw. konstruktiv an Lösungen arbeiten. Schlecht gemachte Vergütungssysteme engen ein, wollen gängeln. Gut gemachte Vergütungssysteme lassen Spielräume für Eigenverantwortung: Ziele gelten als vereinbart und weisen Richtungen, der Weg zum Ziel ist Sache des Mitarbeiters. Gut gemachte Vergütungssysteme führen so zu einer Verbindung von intrinsischer und extrinsischer Motivation, geben Freiheiten und verstärken wechselseitig.
Können Führungskräfte motivieren?
Motivationspsychologen vertreten heute nicht selten die Meinung, dass ein aktives Motivieren von Mitarbeitern nicht funktioniere. Die Führungskraft könne lediglich für ein positives, d.h. motivationsförderliches Klima sorgen. Die Motivation sei letztlich Sache des Mitarbeiters, seines Werdegangs, seiner Sozialisierung etc.
Dies deckt sich allerdings überhaupt nicht mit den Erfahrungen, die ich in 20 Jahren als Berater gewinnen konnte. Für Führungskräfte ist diese passive Position allerdings sehr bequem, weil sie dadurch teilweise von ihrer Führungsaufgabe entbunden werden.
Der Motivationsexperte Jörg Zeyringer (Der neue Treppenläufer – Wie man sich und andere motiviert, 2010) verweist auf einen zentralen Satz des Psychologen Paul Watzlawick (Anleitung zum Unglücklich sein, 1993), nach dem sich kein Mensch „nicht verhalten" kann. Das Verhalten des einen löst emotionale Reaktionen des anderen aus. Führungskräfte müssen die Wirkungen ihres Verhaltens also sehr genau in Bezug auf Motivation/Demotivation kontrollieren und wirkungsvolle Anreize setzen. Hierzu zählen auch leistungsorientierte Vergütungssysteme.
Der Trugschluss, dass Geldanreize nicht zu besseren Ergebnissen führen
Als Vergütungsberater mache ich sehr häufig die Erfahrung, dass Führungskräfte die stimulierende Wirkung von pekuniären Anreizen in Frage stellen, während die betroffenen Mitarbeiter bei der Frage, was sie motiviere, sehr direkt auf das Thema Geld zu sprechen kommen. Gerade bei Außendienstmitarbeitern, die aufgrund ihrer relativ eigenständigen Arbeit eher eine geringere soziale und emotionale Anbindung ans Unternehmen besitzen, spielt erfahrungsgemäß Geld als Motivator und Stimulanzfaktor eine herausragende Rolle. Hierzu Jörg Zeyringer:
Die Ergebnisse meiner wissenschaftlichen Untersuchung, an der rund 1.000 Menschen aus verschiedenen Branchen und unterschiedlichen hierarchischen Ebenen teilnahmen, konnten meine Thesen (bzgl. der starken Wirkung von Geld als Motivator – der Autor) nicht widerlegen. Im Gegenteil, es gab weitere Befunde, die dafür sprachen.
Die Befragten wurden gebeten, aus einer Liste von 17 Faktoren jeweils jene 3 mit dem größten Einfluss auf eine Steigerung der Arbeitsmotivation auszuwählen. Als mit Abstand wichtigster Faktor stellte sich Geld heraus. ‚Ein Gehalt, das meiner Leistung und meiner Arbeitssituation entspricht' wurde sowohl als erster, als auch als zweiter und dritter Faktor jeweils am häufigsten genannt."
Der amerikanische Psychologe Ed Diener verweist darüber hinaus auf den engen Zusammenhang zwischen Geld und persönlichem Glück. Die Annahme, dass Geld nicht glücklich mache, muss zumindest teilweise revidiert werden!
Was gut gemachte Vergütungssysteme bewirken
Das Vorhandensein von Zielen gilt heute unbestritten als Voraussetzung, überhaupt Motivation entstehen zu lassen. Ziele geben dem eigenen Handeln eine Richtung, unterscheiden Wichtiges von Unwichtigem und lenken die Kraft auf die definierten Prioritäten. Nicht umsonst sind Unternehmen, die ihre Mitarbeiter zielorientiert führen und vergüten, erfolgreicher als andere.
Gut gemachte leistungsabhängige Vergütungssysteme sind also zielorientiert, beziehen möglichst viele Mitarbeiter des Unternehmens in die variable Vergütung ein und machen an den persönlichen Ergebnissen des Mitarbeiters fest. Gut gemachte Vergütungssysteme führen so zu leistungsgerechteren Einkommen, indem sich der engagierte, erfolgreiche Mitarbeiter auch in seinem Einkommen vom schwachen und erfolglosen Mitarbeiter differenziert. Eine reine Fixvergütung tut sich da schwer: Wer individuelle Leistungsprämien ausschließt, muss an erfolgreiche Mitarbeiter höhere Gehälter zahlen, auch auf die Gefahr hin, nur momentane „Strohfeuer" zu entfachen und die Leistung nicht dauerhaft „oben" zu halten.
Was gut gemachte Vergütungssysteme nicht wollen: eine „Gießkannenlösung", bei der alle Mitarbeiter pauschal am Erfolg des Unternehmens beteiligt werden. So schlägt R.K. Sprenger vor (Interview im Manager Seminar, Dezember 2010), ein Drittel des Mitarbeitereinkommens an den Unternehmenserfolg anzubinden. Ganz abgesehen davon, dass Arbeitsgerichte den maximalen variablen Einkommensanteil eines Mitarbeiters zwischen 25% und 30% sehen, läuft dieser Vorschlag ins Leere: Wer Mitarbeiterverhalten beeinflussen will, muss an der individuellen Leistung festmachen. Außerdem widerspricht dieser kollektive Vergütungsansatz im Grunde unserem Wirtschafts- und Gesellschaftssystem, welches gerade auf der individuellen Leistung aufbaut und individuelle Einkommen in Abhängigkeit von der Leistung und Kompetenz des Einzelnen vorsieht. Und außerdem (wie bereits erwähnt): Die Unternehmensrealität läuft in die genau entgegengesetzte Richtung, indem immer mehr Unternehmen immer mehr Mitarbeiter in immer mehr Unternehmensbereichen in eine betont leistungsabhängige und individuelle Vergütung einbinden.
Dr. Heinz-Peter KieserDr. Finkenrath, Dr. Kieser + Partner
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