Tatsache ist, das Controlling anders sein muss, will es tatsächlich als Entscheidungshilfe beim Führen von Filialunternehmen respektiert werden. Die Wachstumsunterschiede zwischen Aktions-, Kern-, Rand- und standortspezifischen Artikeln nehmen zu je mehr Absatzkanäle involviert sind. Zudem wird die Handelsspannensensitivität größer je stärker das Onlinegeschäft von knapp kalkulierten Artikeln dominiert wird. Da ist Controlling nichts Einmaliges, sondern kehrt in Filialunternehmen immer wieder, jedoch intensiver. Die dazu benutzte Basis Rechnungswesen folgt nach Beobachtung der Kuhnexperten vielfach dem Prinzip der Trennung von internem und externem Rechnungswesen, Rechnungswesen und Warenwirtschaft. Das ist, speziell im Filialgeschäft, beim Filialhandel im Besonderen, nicht ausreichend, weil die Ergebnisermittlung und Ergebnisdarstellung anderen Prämissen gehorchen muss, eine Harmonisierung beider Rechnungslegungsarten unabdingbar ist. Gemäß diesem Verständnis bieten die KUHN SPEZIALISTEN FÜR FILIALISTEN www.kuhn-business-intelligence,orgeine neue Art des Filialgeschäfts-Controlling. Die marktnahe Steuerung des Filialgeschäfts in einem wandelnden Umfeld und auf wettbewerbsintensiven Märkten verstehen sie als das ständige Optimieren der Einsatzfaktoren Portal / Raum, Ware, Personal, Technologie und Kapital im laufenden Geschäftsbetrieb. Controlling ist für sie jener Teil in der Filialsystemsteuerung, der allgemein als Kontrolle bekannt und Teil des Filialunternehmensmanagement (Planung, Führung Kontrolle) ist. Bei ihnen bildet das Controlling die Filialsystem-Gegebenheiten so ab, wie sie der Filialist braucht und prüfen kann was auf welche Weise künftig erreichbar ist. Es gestattet eine vom Verkauf ausgehende Kontrolle durch das Verknüpfen von Ergebnis-, Aktions- und Leistungsanreizvariablen bis hinein in die Kosten-, Leistungs-, Cash-flow-, Budgetrechnung und Bilanzierung.
Die Lösung wird den Ansprüchen an das Filialsystemmanagement in einer Form gerecht, dass sie die Hauptaufgabe „Verkaufen" in Verbindung mit dem Personaleinsatz motivationsfördernd gestaltet und - von Koordinationsbrüchen durch klar definierte Schnittstellen- und Medienbrüche befreit - den Faktoreinsatz samt seiner Profitabilität dezentral wie zentral transparent macht. Herzstück ist ein betriebswirtschaftliches Managementinformationswesen, welches reale Markt-, Nachfrage- und Kundeninformationen so aufbereitet zur Verfügung stellt, dass operativ ein mehrfaches Abstimmen entfällt, Mitarbeiter stärker als bisher dezentral und zentral wie Unternehmer entscheiden und arbeiten. Gerade bei Filialisten mit Mehrbranchen- oder Multi-Channel-Geschäft senkt diese Lösung die durch den Informationsbedarf bedingten Abstimmungsnotwendigkeiten operativ derart, dass sich die reale Filialgeschäftssituation als gut verzahnte Kombination von Rechts- und Marketingproblematik im Sinne operativer und strategischer Erfolgsmaximierung gestaltet. Die ineinandergreifenden Bereiche Analyse, Simulation, Service und Kommunikation sind besonders interessant für neue Geschäftsmöglichkeiten. Vieles lässt sich anders gestalten, Änderungen bei gleichzeitiger Transparenz der Änderungswirkung umsetzen, dirigistisches Führen durch innovative Teamarbeit ersetzen. Dort wo filialsystembedingte Komplexität die tägliche Wirklichkeit bestimmt, das Umsatzmachen samt Gewinnerzielung on- und offline zu bewältigen ist und die Zeiträume für Aktionen und Reaktionen kleiner werden, verbessert sich die Handlungsgeschwindigkeit auffällig. Es steigt bei den Mitarbeitern das Verantwortungsbewusstsein, weil die dezentralen Auswertungen über mobile Smartphones mehr werden, der Umgang mit ihnen ständig neu motiviert. Aufbauend auf erreichbaren „Quick-wins" lassen sich Prozesse in kurzer Zeit ändern, Kosten sparen, Reaktionsgeschwindigkeiten erhöhen, Nachfragerinteressen mit weniger Aufwand kanalisieren oder als Basis für attraktive Kundenanreiz- und Bindungsangebote nutzen (Stichwort „soziale Netze").
Auch auf die Frage „tun wir operativ das Richtige?" oder für das Definieren strategischer Ziele ist die Kuhnlösung www.kuhn-business-intelligence,orghilfreich. Mit ihr gelingt es Herausforderungen, Risiken und Chancen bequem und zeitnah zu erkennen, um nach Alternativen zu suchen bevor die Auswirkungen im operativen Geschäft sichtbar werden. Den Arbeitsaufwand minimieren und dabei die Transparenz erhöhen schaffen ausgesuchte Kennzahlen, die bis zu den Zielvorgaben einzelner Funktionsbereiche beziehungsweise Arbeitsplätze dezentral wie zentral definiert sind. Renditebetrachtungen sind so zu jeder Zeit für jeden Einsatzfaktor an jeder Stelle im Filialunternehmen möglich, Investitionsvorhaben in ihren Auswirkungen im Hinblick auf ihre Vorteilhaftigkeit zu beurteilen.
Ist eine Unabhängigkeit von Banken bei der Filialunternehmensfinanzierung gewollt, ist man auf den Kapitalmarkt und Ratingagenturen angewiesen. Ganz gleich ob Familienfilialist oder Konzernfilialist, Geldgeber fordern einer andere Transparenz beim Reporting. Für finanzwirtschaftliche Betrachtungen bietet die Kuhnlösung Umfassendes in Sachen Bonitätsbeurteilung, wie beispielsweise die Verfassung der finanzwirtschaftlichen Struktur im Hinblick auf Bedeutung und Angemessenheit, Veränderungen im Zeitvergleich oder im Verhältnis zur Branche. Damit werden Chancen und Risiken deutlich, die nicht nur für Geldgeber einen hohen Aussagewert besitzen. Wenngleich speziell in den deutschen Bewertungsvorschriften die Ursache für die eingeschränkte Aussagekraft von Kennzahlen zu suchen ist, berücksichtigt die Lösung www.kuhn-business-intelligence,orgdie Grenzen der Kennzahlenaussagekraft sowie die Besonderheiten bei ihrer Anwendung sowohl operativ als auch strategisch (Stichworte „Wachstums-„ oder „Beteiligungs-Controlling").
Neu ist das Filialgeschäfts-Controlling nicht, aber anders. Bestehendes wird in der Kuhnlösung durch jene Elemente ergänzt, die den Point of Sales eine aktivere Beteiligung am Ausformen der Marketinginstrumente sichert und deren ökologische Interdependenzen berücksichtigt, um werthaltig wachsen und bleiben zu können. Entsprechend bestimmen kostenwirtschaftliche wie ökologische Größen unter Beachtung der Nachfrage und Leistungen das Controlling durchgängig. Operativ / taktische wie auch strategische Informationen je Leistungseinheit, Marktsegment, Führungs- und Ressourcen-Unit sind selbstverständlich. Kontrollieren lässt sich die Wirkungszusammengehörigkeit über Bereichs- und Hierarchiegrenzen hinweg, um Folgeerscheinungen rechtzeitig in neue Logistik, Verkaufsformate oder Technologien zu integrieren beziehungsweise auf attraktivere Geschäftsfelder zu übertragen. Es lassen sich innovationsfreundliche Strukturen reproduzieren, Kreativität und Produktivität steigern. Alle im Filialunternehmen glauben dezentral wie zentral auf allen Ebenen an ihren Erfindungsreichtum für Wachstum. Es lohnt sich für die Kuhnlösung zu interessieren, auch weil Filialgeschäfte sich damit finanziell unabhängiger realisieren lassen.
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