Laut dem „Business Process Report 2007" der IDS Scheer AG, befassen sich rund 80 Prozent von 150 befragten Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz sehr intensiv mit dem Thema Prozessmanagement.
Vor allem bei mittelständischen Unternehmen ist ein wachsendes Interesse zu verzeichnen. In Großunternehmen gehört dieses Managementkonzept schon seit mehr als einem Jahrzehnt zum Standardrepertuar der Organisationsgestaltung.
Allerdings bedeutet das nicht, dass das Thema Prozessmanagement in Großunternehmen damit zu den Akten gelegt wurde. Tiefgreifende Veränderungen benötigen Zeit, und immer wieder neue technische Entwicklungen im IT-Bereich und bei den Fertigungstechniken sowie sich ändernde Markterfordernisse beanspruchen Anpassungen.
Zeit gilt als einer der wichtigsten Faktoren bei der Einführung von Prozessmanagement. Eine Implementierung im Eilverfahren ist kaum erfolgsversprechend. Man verwendet in der Fachliteratur nicht umsonst den Begriff „Integriertes Prozessmanagement", d.h. ein Prozessmanagement, das die Ressourcen-potenziale des gesamten Unternehmens bestmöglich nutzbar macht und gleichzeitig dafür sorgt, dass dieses sich an die sich ständig wandelnden Umweltbedingungen anpasst. Dafür bedarf es tiefgreifender Eingriffe in das „System". Eingefahrene Abläufe und Verhaltensweisen müssen hinterfragt und ggf. aufgebrochen werden. Von allen Beteiligten wird ein grundlegendes Umdenken gefordert. Es gilt Überzeugungs-arbeit zu leisten und Widerstände abzubauen sowie Konflikte aufzudecken und konstruktiv zu lösen. Das Prozessmanagement beeinflusst somit nicht nur die Struktur eines Unter-nehmens, sondern auch dessen Kultur und Philosophie. Um den Umbruch hinzu einer prozessorientierten Organisation und Kultur zu meistern, bedarf es eines leistungsfähigen Changemanagements.
Bei aller Zeit und Geduld, die aufgebracht werden müssen, darf der Fortschritt der Implementierung nicht aus den Augen verloren gehen. Hier ist Projektmanage-mentkompetenz gefragt. Das Fortkommen sollte durch die Definition detaillierter Teilziele (Milestones) gesichert werden. Ausgehend von diesen Teilzielen empfiehlt sich die Festlegung entsprechender Unterziele für jeden Mitarbeiter. Dieses gilt nicht nur für die Einführungsphase des Prozessmanagements, sondern auch für die kontinuierliche Weiterentwicklung aller Prozesse. Um entsprechende Ziele definieren und den Zielerreichungsgrad messen zu können bedarf es zudem eines funktionierenden Prozesscontrollings. Die erfolgreiche Gestaltung einer prozessorientierten Organisation unterliegt somit sowohl einem funktionierenden Projekt- und Changemanagement als auch einem wirksamen Prozesscontrolling.
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