Weiterbildung muss produktiv sein
Bildungsmaßnahmen erfüllen nur dann voll ihren Zweck, wenn durch das Gelernte dann auch das Aufgabenspektrum im beruflichen Kontext besser gelöst werden kann. D.h. ein Unternehmen ist nicht nur an positiven Lernzuwächsen sondern auch daran interessiert, das das Gelernte an den Arbeitsplatz transferiert wird. Aus Sicht des Unternehmens geht es weniger darum, ob der Teilnehmer an Bildungsmaßnahmen einen Lernerfolg verbuchen konnte, sondern noch mehr darum, mit welcher Transferquote dieser Lernerfolg in den betrieblichen Alltag eingebracht werden kann.
Erst ein ausgefeiltes Controlling der Weiterbildungsmaßnahmen führt zu einer höheren Effizienz der Schulungen. Hierbei geht es um die Frage, welchen Beitrag zum Unternehmenserfolg die Bildungsprozesse erbringen. Ein einheitliches Kriterium für die Erfolgsmessung von Weiterbildung gibt es nicht, da sich der Input aufgrund unterschiedlicher Messmethoden nicht direkt mit dem erzielten Output vergleichen lässt. Die Messung des Weiterbildungs-Outputs wird u.a. dadurch erschwert, dass der Erfolg oft nicht unmittelbar nach dem Ende der Bildungsmaßnahme eintritt. Der Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen geht über das Erfassen von Kennzahlen aus der Kostenrechnung und der Summe der Seminartage hinaus. Die Rentabilität der Investitionen in den Bildungsbereich kann u.a. mit Arbeitsproduktivitätskennziffern gemessen werden. Weiterhin kann der Erfolg von Weiterbildungsmaßnahmen daran gemessen werden, in welchem Umfang sie zur Deckung des Weiterbildungsbedarfs beigetragen haben. Weiter in der Bildungsstrategie berücksichtigt werden müssen auch qualitative Meßgrößen wie Daten aus Prozessmessungen, Mitarbeiter-Befragungen und der Weiterbildungsbedarfsanalyse. Sollte man sich dafür entscheiden, die Personalentwicklung in ein umfassendes Konzept der Personenbilanz einzubetten, so wurden hierzu von Jörg Becker eine Reihe von HR-Publikationen erstellt, u.a. in diesem Zusammenhang Becker, Jörg: Personalcontrolling mit Mitteln einer Personenbilanz, ISBN 978-3-8381-0177-3.
Am einfachsten können aus der Lohn- und Gehaltsabrechnung, der Kostenrechnung und Finanzbuchbuchhaltung sowie auf Grundlage personalwirtschaftlicher Statistiken die Kosten der Weiterbildungsaktivitäten ermittelt werden. Zu den direkten Kosten zählen u.a. Kosten des Weiterbildungspersonals, Dozentenhonorare, Raumkosten, Sachkosten für Maschinen- und Geräteausstattung, Lehrmaterialien, Lehrgangsgebühren und Reisekosten. Zu den indirekten Kosten zählen u.a. Kosten für Lohnfortzahlungen. Der diesen Kosten gegenüberzustellende Nutzen ermittelt sich u.a. aus Kennzahlen wie dem Grad der Erreichung der angestrebten Lern- und Transferziele (Bildungswert = Lernwert + Transferwert), Fluktuations-, Fehlzeiten- oder Beschwerdequote. Vgl. ergänzend Becker, Jörg: Personenbilanzen mit Intellektuellem Kapital, ISBN 978-3-8370-7001-9.
Eine vielseitige Qualifikation der Mitarbeiter wertet gleichzeitig den einzelnen Arbeitsplatz auch durch Job-enlargement und Job-enrichment auf und verhindert, dass durch die Abwerbung von ausgebildeten Arbeitskräften durch nichtausbildende Unternehmen die Ausbildungserträge extern anfallen. Umso mehr die vermittelte Qualifikation unternehmensspezifisch ist, reduziert sich aber auch das Problem dieser externen Effekte (Verminderung der Fluktuationsrate). Meßprobleme treten weiter dadurch auf, dass Produktivitätseffekte wie beispielsweise Loyalität, Leistungsmotivation, Teamgeist, Verbesserungsvorschläge oder verstärkte Innovationsorientierung sich oft nur längerfristig und nur in indirekter Form auswirken. Wenn die unternehmensspezifische Weiterbildung in erster Linie die Produktivität im ausbildenden Unternehmen erhöht, erhält sie dadurch einen zusätzlichen Optionswert, der bis zu einem gewissen Grad auch tatsächliche Einkommens- und Positionsanhebungen ersetzen kann. Vgl. hierzu ergänzend Becker, Jörg: Potentialorientierte Mitarbeitergespräche, ISBN 978-3-8370-5180-3 oder. Becker, Jörg: Headhunter in eigener Sache, ISBN 9783839124642.
Dipl.Kfm. Jörg Becker
www.beckinfo.de
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