Matthias von Mitzlaff
Change Management wird seit einigen Jahren immer öfter als wichtig für die erfolgreiche Bewältigung von Veränderungsvorhaben mit Projektcharakter angesehen. Hierzu werden Change Manager, Multiplikatoren, Stakeholder Analysen und Kommunikationskonzepte eingeführt.Was in den meisten bisherigen Change-Projekten oft noch zu kurz kommt, ist die Messung, wie erfolgreich das Veränderungsvorhaben eigentlich über den Zeitablauf ist. Typische Fragestellungen hierbei sind: „
Wie kann ich den Erfolg weicher Faktoren mit harten Zahlen messen?", „
Welche Kennzahlen geben mir einen ausgewogenen Überblick über den aktuellen Status des Veränderungsvorhabens?" und „Wie messe ich am besten?".
Das Thema „
Change Monitoring" ist zur Zeit in der Fachliteratur noch unterrepräsentiert, hat aber auf Managementebene hohe Aufmerksamkeit, da der Erfolg von Change Management in Projekten gegenwärtig noch zu wenig nachweisbar und die Rechtfertigung für Change Management somit oft ungenügend ist.
Aus der täglichen Projekterfahrung des Autors sind einige Aspekte abzuleiten, die Lesern des Artikels helfen können, ihr jeweils eigenes Change-Monitoring-Konzept zu entwerfen und einzuführen. Folgende Punkte gehören hierzu.
Feedback oder Messung
Wer vor hat, ein Change Monitoring einzuführen, sollte sich fragen, ob er/sie nicht das Einholen von Rückmeldung der betroffenen Mitarbeiter meint (Feedback-Schleife) oder das Messen konkreter Zahlen (KPIs). Im Gegensatz zu Change-Messungen, erlauben Feedbacks eine offenere, weniger reglementierte Rückmeldung. Hinzu kommt, dass Feedbacks weniger anonym und damit persönlicher sind. Gegenüber Feedbacks unterliegen Change-Messungen dem Risiko, über den Zeitablauf veraltete Parameter abzufragen, die in einer späteren Projektphase ggf. nicht mehr aktuell sind. Für die Messung konkreter Zahlen spricht hingegen ihr Faktencharakter („hard facts").
All dies sind Aspekte, die im Rahmen einer Überlegung, „Holen wir Feedback ein oder messen wir Change?" sorgfältig abzuwägen sind.
Messinhalte
Gemessen werden sollten sowohl harte (in Euro und Zeit) wie auch weiche (Gefühle, Stimmungen) Faktoren. Die Themen sollten sich entlang den kritischen Erfolgsfaktoren für Change-Projekte bewegen. Das schrittweise Vorgehen von John Kotter kann hier Orientierung zur Verwendung von Monitoring-Rubriken geben. Im Einzelnen handelt es sich um folgende Themengebiete: Notwendigkeit zur Veränderung, Veränderungsbereitschaft, Veränderungsvision, Veränderungsteam, Kommunikation der Veränderung, Beteiligung in der Veränderung, Change-Quickwins sowie Nachhaltigkeit der Veränderung.
Zu beachten ist ein guter Mix aus wenigen offenen Fragen (erfordert oft hohen Bearbeitungsaufwand) und vielen Skalenfragen (schnell anzukreuzen, aber niedrigerer Aussagewert als offene Rückmeldung). Eine typische Skalenfrage zur Veränderungskommunikation ist beispielsweise: „Fühle ich micht über den Fortschritt der Initiative gut informiert?". Hingegen ist eine offene Frage zum gleichen Thema zum Beispiel: „Welche Kommunikationsaktivitäten waren bisher aus Ihrer Sicht am erfolgreichsten? Was machte diese so erfolgreich?".
Messmethode
Bleiben noch die W-Fragen zum Umfeld der Messung: Wer, mit wem, wie, wie oft und wieviel. Ich widme mich im Folgenden speziell dem „wie": Sorgfältig im Vorfeld abzuwägen ist die Art der Erhebungsmethode. Jede hat ihre Vor- und Nachteile. Der persönlichste Kontakt besteht im Face-to-face Gespräch. Auch kann hier über Erfassung der Körpersprache viel mehr interpretiert werden, als dies per Telefon oder E-Mail möglich ist. Nachteilig ist der hohe Aufwand bei der Aufnahme der Daten, der ein Massenmonitoring (> 50 Anwender) quasi unmöglich macht. Unmittelbarer und örtlich flexibler ist die Aufnahme per Telefon. Hier wiederum fehlt aber die Interpretation der Körpersprache des Befragten. Die anonymsten Messmethoden sind E-Mail oder Web-Umfrage. Sie erlauben zwar die Verarbeitung vieler Daten von großen Anwendergruppen, sind jedoch eher weniger geeignet, um qualitativ hochwertige Rückmeldungen zu erhalten.
Schließen der Messungsschleife
Was soll anschließend mit den Messergebnissen geschehen? Der verantwortliche Change Manager hat dafür zu sorgen, dass die Ergebnisse aussagefähig aufbereitet regelmäßig dem Management vorgetragen werden. Zusammen mit dem gesamten Change Management Team sind dann geeignete Maßnahmen abzuleiten.
Eine Priorisierung der Messergebnisse kann hierbei helfen, den Überblick zu behalten und darauf hinzuweisen, welche Zahlen und Umfrageergebnisse kritischen und hohen Einfluss auf den Erfolg des Veränderungsvorhabens haben.
Der Autor, Matthias von Mitzlaff, ist erfahrener Projektleiter, Change Manager und Coach. Aktuell ist er im Bereich Supply Chain Management der IBM GBS tätig.
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