Karin Letter
Loben, Feedback geben, kritisieren
Die wichtigste Rückmeldung ist die „konstruktiv-produktive Kritik", meinen die einen – das sind doch wohl eher „Lob und Anerkennung", so die anderen: Führungskräfte wenden lediglich die zwei „Extreme" Lob/Anerkennung und Kritik an und vernachlässigen die dritte Alternative: das Feedbackgespräch.
Die Führungskraft sollte die verschiedenen Techniken der Rückmeldung in einem sinnvollen und abgestuften Dreischritt einsetzen: erst loben und anerkennen, dann Feedback geben und Verhaltensveränderungen initiieren, schließlich kritisieren.
Loben mit Begründung
Geben sie ihren Mitarbeitern vor allem dann Rückmeldung, wenn etwas schief gegangen ist und nicht gut läuft. Besser ist es, die Situationen herauszustellen, in denen etwas funktioniert hat, um dann mit anerkennenden Worten zu loben. Eine motivierende Wirkung entfaltet ein Lob immer dann, wenn eine ausführliche Begründung mitgeliefert wird und die Mitarbeiterin so spürt, dass ein Lob ehrlich gemeint ist, weil es durch Fakten legitimiert wird. Zudem kann die Führungskraft die W-Frage stellen: „Sagen Sie mal, wie haben Sie es nur geschafft, mit dem reklamierenden Kunden zurechtzukommen?" Die Führungskraft eröffnet so die Möglichkeit, den Erfolg zu genießen, indem er/sie ausführlich über ihn berichten darf. Angenehmer Nebeneffekt: Im Idealfall profitiert das gesamte Team von der Leistung der Kollegin, die endlich Zugang zu einem „schwierigen" Kunden finden konnte.
Zur Verhaltensveränderung motivieren
Das Feedbackgespräch verfolgt das Ziel, dass Mitarbeiter ihr Verhalten ändern, und zwar aus eigenem Willen und Antrieb. Wahrscheinlich kennt jede Führungskraft Situationen, in denen er glaubte, jetzt müsse Frau Müller doch endlich einsehen, dass sie ihr Verhalten gegenüber Kollegen und Kunden einfach ändern muss – mit dem Resultat, dass sie im selben Trott weitermacht. „Dabei habe ich ihr doch genau erklärt, wie sie ein Patientengespräch eröffnen soll." Der allzu menschliche Grund: Verhaltensveränderungen, die von außen angestoßen oder gar erzwungen werden, entfalten bei weitem nicht die Wirkung, die entsteht, wenn sie vom Mitarbeiter aus eigener Einsicht initiiert werden.
Wenn die Führungskraft die folgenden Grundregeln für erfolgreiches Feedback berücksichtigt, ist die Wahrscheinlichkeit groß, dass sein Personal seine ehrliche Absicht spürt, helfen zu wollen. Durch die behutsame Vorgehensweise wird ein Reflexionsprozess in Gang gesetzt, durch den sich Mitarbeiter selbst von der Notwendigkeit der Verhaltensänderung überzeugen kann.
- Ich bin ehrlich in meinen Äußerungen.
- Ich gehe mit dem Gesprächspartner fair um, bleibe sachlich, wähle wertfreie Formulierungen und vermeide Verallgemeinerungen und Vorwürfe.
- Ich gebe meinen Eindruck in der „Ich-Form" wieder.
- Ich äußere zuerst und detailliert, was mir gefallen hat – und sorge so für einen positiven Gesprächseinstieg.
- Ich äußere meine Wahrnehmung anhand konkreter Beispiele und persönlicher Beobachtungen.
- Ich frage den Gesprächspartner, ob das Feedback erwünscht ist.
- Ich spreche niemals die Identitätsebene, sondern stets die Verhaltensebene an (nie die Person, sondern die Handlung kritisieren).
- Das Feedbackgespräch findet unter vier Augen statt.
- Ich reagiere nie aus der Emotion heraus, um mit klarem Kopf in das Gespräch gehen zu können.
Feedbackgespräche durchführen
Entscheidend für den Erfolg des Feedbackgesprächs ist die Einstellung der Führungskraft: Er muss davon überzeugt sein, dass es in der Verantwortung und Zuständigkeit der Mitarbeiter selbst liegt, ihre Verhaltensweisen zu analysieren, zu überprüfen und zu ändern. Die Führungskraft muss dann „nur noch" die „Schritte angemessenen Feedbacks" beachten:
Schritt 1: Die Führungskraft stellt auf Seiten eines Mitarbeiters ein störendes Verhalten fest: Einige Kunden haben sich über sein unhöfliches Verhalten beschwert. Er setzt nicht gleich ein Kritikgespräch an, sondern überlegt, welches Verhalten aus seiner Sicht wünschenswert ist.
Schritt 2: Er konkretisiert seine Absichten, möchte etwa, dass der/die Mitarbeiter/in eine Beziehung zum Kunden aufbaut – die Höflichkeit gegenüber dem Kunden gehört dazu.
Schritt 3: Erst jetzt wird die Führungskraft aktiv und sucht das Gespräch. Im Mittelpunkt steht allerdings nicht das Verhalten – also die Unhöflichkeit –, sondern die Zielsetzung, dass des Mitarbeiters eine gute Beziehung zum Kunden aufbauen will und kann. Darum beginnt er das Gespräch mit der Formulierung: „Mein Ziel ist die Verbesserung der Kundenbeziehungen."
Schritt 4: Nun fragt er den Mitarbeiter nach seinen Lösungsvorschlägen und bittet ihn um Ideen, wie das angestrebte Ziel ihrer Meinung nach erreicht werden kann. Wahrscheinlich wird sie den Aspekt „Höflichkeit" selbst ansprechen – falls nicht, wird dieser von der Führungskraft ins Spiel gebracht.
Schritt 5: Falls der Mitarbeiter zustimmt, er könne ihr Verhalten in Richtung erhöhter Höflichkeit verbessern – und damit die Kundenbeziehungen –, geht die Führungskraft zu Schritt 6 über. Falls er es ablehnt, überhaupt in Erwägung zu ziehen, er könne an ihrem Verhalten Verbesserungen vornehmen, nennt er belegbare Beispiele, mit denen er ihr ihre Unhöflichkeit nachweist. Dies sollte wertfrei geschehen. Denn noch muss Ziel, der Mitarbeiter könne von selbst zur Einsicht gelangen, nicht aufgegeben werden.
Schritt 6: Führungskraft und Mitarbeiter vereinbaren eine Verfahrensweise für den Fall, dass die alte Verhaltensweise wieder auftritt.
Erst wenn das Feedbackgespräch nicht zum gewünschten Ergebnis führt, ist ein Kritikgespräch nach den Prinzipien der produktiv-konstruktiven Kritik notwendig. Dann kann die deutliche Kritik ebenso wie ihr „Gegenstück", Lob und Anerkennung, das leisten, was jede professionelle Rückmeldung leisten sollte: der Mitarbeiter Hilfestellung geben, ihre Leistungen zu ihrem und zum Vorteil des Unternehmens zu verbessern.
Karin Letter, Geschäftsführerin der 5medical management GmbH, www.5medical-management.de
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