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(Online-Artikel.de) - „Wie können wir vom Wissen unserer älteren Mitarbeiter profitieren?"

Es ist noch nicht lange her, da rief diese Frage nur ein müdes Lächeln hervor. „Es gibt doch genügend qualifizierte junge Mitarbeiter, warum auf die Alten zurückgreifen, die nicht mehr schnell und lernfähig genug sind", so die Begründung. Stattdessen hatten viele Unternehmen nichts Besseres zu tun, als – das „Alter" war auch gesamtgesellschaftlich stigmatisiert – die „Greise" sozialverträglich abzuschieben.

Zum Umdenken gezwungen
Mittlerweile hat ein Umdenken stattgefunden, zunächst aufgrund der Macht des Faktischen: Deutschlands Arbeitnehmer werden immer älter, allein diese Tatsache zwingt dazu, sie entweder wieder in den Arbeitsprozess zu integrieren oder sie nicht zu zeitig in die Frühverrentung zu schicken.

Damit nicht genug: Der Demografiewandel veranlasst auch die Personalabteilungen in den Banken, darüber nachzudenken, wie sie ihre älteren Mitarbeiter motivieren und fördern können. Zunächst jedoch steht die Analyse an: Das Management muss prüfen, ob und ab wann sie mit einer älteren Belegschaft zu arbeiten hat. Dazu sollte es die gegenwärtige Alterstruktur errechnen und die voraussichtliche Altersstruktur in 5 und 10 Jahren ermitteln. So können die Verantwortlichen in den Banken auf die Veränderungen reagieren, die durch die ältere Mitarbeiterschaft entstehen.

Denn die älteren sind nicht weniger leistungsfähig als die jungen Mitarbeiter, aber sie arbeiten und denken anders, sie verfügen über andere Kompetenzen, sie brauchen andere Motivationstreiber. Wer bereits jetzt eine altersübergreifende Personalentwicklungspolitik betreibt, die den Demografiewandel berücksichtigt, wird die bevorstehenden unumgänglichen Veränderungen besser meistern.

Jung und Alt im Team
Ältere Mitarbeiter besitzen Erfahrungswissen und soziale Kompetenzen, die sie allein aufgrund der langjährigen Arbeit in der Finanzbranche oder der Bank erwerben. Über dieses Wissen können die Jüngeren nicht verfügen – deswegen sollte dieses Wissen transferiert werden, indem Arbeitsgruppen bewusst nach dem Alter zusammengestellt werden: Jüngere und Ältere werden zur Lösung einer konkreten Aufgabe im Team zusammengebracht. Alle Beteiligte profitieren, und die älteren Mitarbeiter fühlen sich aufgrund ihrer Mentorenfunktion wertgeschätzt und ernst genommen, übertragen ihr Wissen auf die „nächste Generation" und werden zugleich gefördert. Denn natürlich verläuft der Wissenstransfer in beide Richtungen.

Wichtig beim Transfer des Erfahrungswissens: Die Finanzbranche ist traditionell konservativ, und wenn es ums liebe Geld geht, vertrauen die meisten Kunden immer noch eher dem Solidität ausstrahlenden Graukopf mit Anzug und Krawatte als dem gepiercten Hitzkopf. Und darum ist es sinnvoll, die im gelungenen Beziehungsaufbau gestählten und ergrauten Bankmitarbeiter zu fördern.

Fördermaßnahmen für Hochbetagte
Im Alter – so zeigt die Hirnforschung – nimmt aufgrund der Veränderung der Hormonstruktur im Gehirn der Wunsch nach Sicherheit zu. Die Älteren sollten daher nicht mehr den hektisch-stressigen Situationen ausgesetzt werden, sondern den Bereichen, in denen sie immer noch Hervorragendes leisten können, etwa dem Kundengespräch, in dem es um den Vertrauensaufbau geht. Statt Investment Banking also Betreuung der langjährigen Privat- und Unternehmenskunden und der Einsatz in Arbeitsgebieten, für die besondere Umsicht und Erfahrung Voraussetzung sind.

Ein elementarer Bereich dabei: die Einarbeitung und Weiterbildung der Jungspunde. Neue Mitarbeiter, deren Probezeit durch einen Mentor oder Paten bereichert werden soll, sind in den Händen der Älteren gut aufgehoben. Und warum sollten diese ihr Wissen nicht in internen Weiterbildungsmaßnahmen weitergeben? Umgekehrt macht sich die Personalabteilung intensiv Gedanken darüber, welche speziellen Schulungsangebote den älteren Mitarbeitern nutzen könnten.

Sensible Vorgehensweise erforderlich
An Bedeutung gewinnen zudem Gesundheitsfragen: Wer den Älteren zum Beispiel nach ergonomischen Aspekten strukturierte „mitalternde" Arbeitsplätze bietet, sichert ihre Beschäftigungsfähigkeit und fördert ihre Leistungsfähigkeit.

Das gilt ebenso für Arbeitszeitmodelle, die auf die Bedürfnisse der Älteren zugeschnitten sind. Singles sind unter den Methusalems eher selten anzutreffen – nimmt die Bank Rücksicht auf die Notwendigkeit, Privat- und Berufsleben eng miteinander verzahnen zu können, fällt es den Älteren leichter, Höchstleistungen zu erbringen.

Schließlich ist in Sachen Motivation ein Umdenken erforderlich: Oft schlägt auch hier Sicherheit die Rendite – der ältere Arbeitnehmer lässt sich weniger durch Geld, mehr durch etwa einen Vorsorgeplan für den Ruhestand motivieren. Das Management muss die spezifischen Motivationsmuster ihrer Älteren erkennen und darauf eingehen.

Alle genannten Fördermaßnahmen sollten in enger Abstimmung mit den Betroffenen und mit Fingerspitzengefühl in Gang gesetzt werden. Denn es gibt nicht wenige Ältere, die sich durch die „altersbedingte Maßnahmen" diskriminiert fühlen. Das offene Gespräch in der Bank über das Faktum, dass im Alter bestimmte Fähigkeiten abnehmen, andere hingegen aufgebaut werden, hilft dabei, Vorurteile abzubauen und Animositäten zu begegnen.

Fazit
Ältere Mitarbeiter können ebenso Höchstleister sein wie jüngere Kollegen, sie sind nur anders leistungsfähig. Darum müssen sie anders gefördert werden: durch jeweils altersangepasste Aufgaben, Arbeitszeitregelungen, Arbeitsplätze und Weiterbildungen. Die Jüngeren profitieren vom Wissen der Grauköpfe am besten, wenn sie mit ihnen in Projektteams zusammenarbeiten.

Michael Letter