Wissensbilanz und Kostenwissen
Zum Erreichen von mehr Kostentransparenz müssen insbesondere im Rahmen des Gemeinkostenmanagements die indirekten Kosten aktiv überwacht und gesteuert werden. Als Instrumente werden hierfür gesamtheitlich eingesetzt u.a.: Prozesskostenrechnung, Zielkostenrechnung, Benchmarking, Lebenszykluskostenrechnung, strategisches Kostenmanagement.
Engere Handlungsspielräume bei der Preispolitik erfordern die Verbesserung der Produktkalkulation, d.h. Gemeinkosten müssen verursachungsgerechter verrechnet werden, zusätzliche Rationalisierungspotentiale durch kostenrechnerische Durchdringung aufgespürt werden. Prozessorientierte Systeme rechnen die Kosten direkt den Produkten und Kunden zu, für die diese Prozesse geleistet werden. Dabei sind Prozessoptimierung und Prozesskostenrechnung eng miteinander verzahnt. Sollen nicht nur ineffiziente Prozessabläufe festgeschrieben werden, darf nicht nur von gegebenen Prozessbedingungen ausgegangen werden, sondern vorgeschaltet werden muss eine Prozessoptimierung in Form bereichsübergreifend detaillierter Aufgabenanalysen und Arbeitsablaufanalysen. Um Entscheidungen zur Verbesserung von Prozessen treffen zu können, werden Kriterien zur Beurteilung der bisherigen und hierzu alternativen Verfahren benötigt. D.h. Prozessoptimierung ist ohne eine Prozesskostenrechnung nur schwer vorstellbar. Die Ziele sind Kosteninformationen für Entscheidungen über die Prozessabläufe und -strukturen liefern, kostenmäßige Auswirkungen von Maßnahmen zur Prozessoptimierung quantifizieren, mehr Kostentransparenz in Bezug auf innerbetriebliche Prozesse erreichen, Input-/Output-Beziehungen der Prozesse ermitteln, Kalkulation vereinfachen, Genauigkeit der Kalkulation erhöhen, Kosteninformationen für Sortiments-/Produktpolitik-Entscheidungen bereitstellen. Vgl. zu ganzheitlichen wissensintensiven Ansätzen u.a. Becker, Jörg: Wissensbilanz und Geschäftsplanung, ISBN 9783837075649
Mit zunehmender Größe und Komplexität des Unternehmens werden zur Umlage und Verrechnung verwendete Gemeinkostenzuschläge immer „hochprozentiger". Die indirekten Kostenstrukturen werden durch die Zunahme der planenden, steuernden, koordinierenden und überwachenden Tätigkeiten (à Beschaffung, Verwaltung, Vertrieb, F+E, Arbeitsvorbereitung, DV) dominiert. D.h. die Kalkulation wird für die Preisgestaltung zu unflexibel. Teilkostenrechnungverfahren wie à Grenzkostenrechnung, welche nur die variablen Kosten berücksichtigt, Deckungsbeitragsrechnung, welche außer den variablen Kosten auch die direkt zurechenbaren Fixkosten berücksichtigt, beseitigen zwar den Mangel der objektiven Zurechenbarkeit der Gemeinkosten, können bei Vernachlässigung der Vollkostendeckung aber zu Verlusten führen. Die Gliederung nach Vor-, Hilfs- und Hauptkostenstellen ist -insbesondere für innerbetriebliche Analysen- zu weitmaschig. Ein langfristige Beeinflussung der Gemeinkosten ist nur durch Identifizierung der kostentreibenden Faktoren und der diesen zugrunde liegenden Prozesse möglich.
Die Kostensteuerung erlangt in den indirekten Leistungsbereichen immer größere Bedeutung. Entscheidungsobjekte sind vermehrt Geschäftsprozesse. Nach dem Konzept des Activity Based Costing werden Kosten über Prozesse und die sie maßgeblich beeinflussenden „Cost Drivers" geplant. Dafür werden in Kostenstellen stattfindende Teilprozesse zu abteilungsübergreifenden Strukturen zusammengefasst. Vgl. zu wissensintensiven Strategien Becker, Jörg: Strategie-Check und Wissensbilanz – Wirkungsbeziehungen transparent machen, ISBN 9783837073058.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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