Konzentration auf Kernkompetenzen
Die Varianten- und Typenzahl steigt, ebenso der Rationalisierungsdruck. Alles spricht dafür, die Schnittstelle zwischen Lieferant und Abnehmer genau zu beobachten, insbesondere die optimale Leistungstiefe zu überdenken. Der Konkurrenzdruck zwingt zur Konzentration auf das Kerngeschäft. Was darauf hinausläuft, nur die Aktivitäten selbst wahrzunehmen, die auf den für den Geschäftserfolg primär verantwortlichen Kernkompetenzen basieren.
Zulieferer vom Typus Modullieferant, die sich auf einen Abschnitt in der Wertschöpfungskette konzentrieren und vorgelagerte Tätigkeiten an Sublieferanten fremdvergeben, statt das gesamte Produktspektrum in Eigenfertigung zu erstellen, sparen Komplexitäts- und Koordinationskosten. So entsteht eine mehrstufige Produktions- und Zulieferungspyramide: auf der ersten Stufe einer solchen Pyramide stehen die Systemanbieter mit direktem Kontakt zum Hersteller. Aufgrund der hohen Wertschöpfung bei Systemteilen oder Modulen wird im allgemeinen eine am Verbrauch orientierte just-in-Time-Belieferung angestrebt, was entsprechend mehr Abstimmungen zwischen Lieferant und Hersteller erfordert. Häufig bekommt dadurch ein Zulieferer in räumlicher Nähe zum Fertigungsunternehmen bessere Chancen. Die nachfolgenden Stufen der Zulieferpyramide besetzen Komponenten- oder Teilefertiger, die ohne direkten Kontakt zum Abnehmer sind und vom Systemlieferanten koordiniert werden. Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientieren Vorgehensweisen. Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz ISBN 9783837094190.
Im Zusammenhang mit der Varianten- und Typenexplosion bei den Endprodukten werden die Zulieferprogramme immer umfänglicher und komplexer. Um Komplexität zu vermindern, müssen Hersteller stärker auf bereichsübergreifende und damit prozessorientierte Zusammenarbeit mit ausgewählten Lieferanten setzen, um so die Gesamtkosten zu senken und die Problemlösung aus einer Hand zu erhalten. Schließlich bildet das große Know-how der Zulieferer einen Teil des erforderlichen Erfolgspotentials, auf das Hersteller angewiesen sind, um leistungsfähig zu bleiben. Nicht beim Endprodukt entscheidet sich die Frage „Make or Buy", sondern beim notwendigen Knowhow auf der jeweiligen logistischen Stufe. Im Zuge solcher partnerschaftlichen Abreden bezieht der Abnehmer dann einbaufähige, also fertig montierte und geprüfte Systemmodule von einem Lieferanten, der für dieses Vorprodukt sein alleiniger Ansprechpartner ist und der dafür alle Verantwortung und Abstimmungspflichten trägt. Während das die Komplexitäts- und Koordinationskosten senkt, muß ein derartiger Lieferant aber auch bereit sein, das dazugehörige wirtschaftliche Risiko zu übernehmen. Jedes Unternehmen muss daher die am besten geeignete Balance zwischen tiefgreifenden Veränderungen einerseits sowie kontinuierlichen Veränderungen in kleinen Schritten andererseits herausfinden. Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz ISBN 9783837094190.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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