Besser werden mit Changemanagement
Die Spanne für eine Veränderung der Organisations- und Informationsstrukturen mit der Optimierung betrieblicher Leistungs-, Wertschöpfungs- und Informationsketten reicht dabei von eher reaktiv orientierten, bis hin zu radikal proaktiv orientierten Vorgehensweisen. Es geht um die Qualität der Umsetzung durch eine gezielte Entwicklung der inneren Schlagkraft des Unternehmens in Menschen bzw. deren Fähigkeiten und abgeleitet daraus in Strukturen, Systeme und Prozesse. Es genügt eben nicht, nur besser zu sein. Vielmehr müssen die Grundrichtungen „Konzept" und „Verwirklichung" mit dem festen Willen zur positiven Veränderung (nicht nur Verbesserung !) gezielt verfolgt und mit gestalterischem Denken genutzt werden. Vor dem Hintergrund einer umfassenden Wissensbilanz als Basis behandelt dieses Thema u.a. Becker, Jörg:
Change Management und Wissensbilanz – Aus der Prozessperspektive, 2009, ISBN 9783837094190.Im Verlauf eines Produktlebenszyklus verändern sich der „Wert" bzw. das Kosten-/Nutzenverhältnis einer Leistung für den Kunden, die Mitteil- und Demonstrierbarkeit des Wertes, die Komplexität des Produktes, der Standardisierungsgrad, die Kompatibilität eines Produktes sowie auch viele andere ökonomisch und technisch relevanten Merkmale. Aus diesen Veränderungen folgt, dass insbesondere für kurze Produktlebenszyklen wegen des zusätzlich zu berücksichtigenden Zeitfaktors entsprechend dynamische Prozesse in Gang gesetzt werden müssen. Der Zeitfaktor muss deshalb neben dem klassischen Preis-/Leistungsverhältnis als ebenso veränderungskritische Variable geplant werden. Die Ziele des Change Management zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen sind: Verankerung der schnellen Leistungsbereitschaft des Unternehmens, Suche nach zeitorientierten Wettbewerbsfaktoren für die Planungsunterstützung, organisatorische Planung hin zu beweglichen und am Markt direkt messbaren Leistungseinheiten, Vereinfachung der Planungs- und Konsensprozesse auf der Entscheidungsebene, Reduktion der Durchlaufzeiten für Angebots- und Auftragsabwicklung, Verkürzung der Zyklen für Produkt- und Verfahrensinnovationen, Flexibilisierung der Produktion und Konzentration auf wenige Leistungsschwerpunkte sowie durchgehender Materialflusses vom Lieferanten bis zum Abnehmer.
Vgl. Becker, Jörg: Change Management und Wissensbilanz – Aus der Prozessperspektive, 2009, ISBN 9783837094190.Das Unternehmen muss seine spezifischen Geschäftsprozesse herausarbeiten. Dabei werden für das Gesamtunternehmen die Prozesse in Hauptprozesse und Teilprozesse unterteilt. Die einzelnen Prozesse werden in hierarchische Prozessebenen eingeteilt und so lokalisiert. Innerhalb dieser Prozesshierarchie müssen aufgrund der kritischen Erfolgsfaktoren entsprechende Prioritäten abgeleitet werden, d.h. aufgrund Fragen wie beispielsweise: wo tauchen Probleme auf ? Wie sieht der Kunde die Leistungsfähigkeit (beispielsweise hinsichtlich Qualität, Kosten) ? wo bestehen gegenüber dem Wettbewerb offenkundige Leistungslücken ? in welchen Bereichen sind die Durchlauf- und Prozesszeiten besonders hoch ? in welchen Bereichen ist der Ressourceneinsatz besonders hoch/besonders gestiegen ?
Jörg Becker
(www.beckinfo.de)
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