Für die Leiter der Gesellschaften gilt die Balanced Scorecard als basiertes Management. Sie orientieren sich traditionell ausschließlich auf die Finanzkennzahlen. Sie ermuntern die Kurzfristigkeit der Planung und der Investition, sind auf die standardmäßigen Arbeitsverfahren der Mitarbeiter gezielt.
Die Balanced Scorecard kann in verschiedenen Zweigen verwendet werden: im Bankwesen, dem Gesundheitswesen, in den Regierungsorganen, der Versicherung, der Telekommunikation, den nachteiligen Organisationen u.a. Die Nützlichkeit der Methodik wird in einigen Möglichkeiten bestimmt, die nicht vom Zweig abhängen. Die Gesellschaft produziert und fasst ihre Vision ab, verbreitet und erklärt sie allen Angestellten. Die Gliederungen, die Mannschaften und die abgesonderten Mitarbeiter konzentrieren sich auf den allgemeinen strategischen Prioritäten. Es wird das Einverständnis in der Mannschaft der vollziehenden Leiter, sowie zwischen ihnen und den Wirten (den Aktionären) des Unternehmens erreicht. Die Organisation bekommt eine Struktur für die eigene Angleichung entsprechend der übernommenen Strategie.
Die Balanced Scorecard hat sich als flexible und universelle Methodik gezeigt, um sie in verschiedenen Ländern der Welt verwenden zu können. Die konsultativen Gesellschaften in allen Regionen haben sie übernommen und entsprechend den geltenden auf den Märkten Traditionen ohne wesentliche Veränderungen in der Grundlage der Konstruktion von Balanced Scorecard adaptiert. Die Methodik mit dem identischen Erfolg kann sowohl von den multinationalen Gesellschaften, als auch von kleinen, neuen und Unternehmen verwendet werden, weil das Schlüsselproblem einer beliebigen Organisation entscheidet, unabhängig von ihrem Umfang — die Anführung der Geschäftsprozesse und der Handlungen von Angestellten zur einheitlichen Strategie.
Die Methodik arbeitet mit der maximalen Rückerstattung, wenn die älteren Leiter die Weisen der wirksameren Führung der Strategie der Organisation oder der Unterabteilungen suchen. Jener von ihnen, der die Vision, Kommunikationsstärke, Innovation, Teilnahme und Initiative der Angestellten für wichtig hält, — bekommen das natürliche und mächtige Leitungsinstrument.
Die Top-Manager, die das Unternehmen ausschließlich nach den Finanzkennzahlen verwalten und die wünschen, damit die Untergebenen nur ihren Instruktionen folgten, und an den behaupteten allgemeinen Plänen festhielten.
Zu den Schwierigkeiten des Übergangs zur Balanced Scorecard gehören einige Aspekte: nach der ersten Etappe der Einführung sind viele wünschenswerte Messungen in der Regel noch nicht realisiert (manchmal fehlt bis zu 40 % der Kennzahlen). Die erste Reaktion der Führung ist vorhersehbar: wenn man nicht messen kann, muss man das wollen, dass man messen kann. Das ist einer der am meisten verbreiteten Fehler. Wenn die Rechenkarten sorgfältig entwickelt sind, so geben sie die Informationen, die gerade für diese Gesellschaft besonders wichtig sind. Die Verwaltung wird schlecht, wenn die notwendigen Parameter nicht beginnen, gemessen zu werden.
Die Balanced Scorecard ist nicht mehr als das Instrument für die Unterstützung und Erleichterung ihrer Realisierung. Für die Organisationen, die eine schon abgefasste und gebilligte Strategie haben, hilft die Methodik, sie schneller und wirksamer verwirklichen, als die der Anwendung von irgendwelcher anderen. Jedoch kommt es vor, dass bei der formalen allgemeinen Billigung der einheitlichen Handlungsweise während der Einführung des Systems gezeigt wird, dass jedes Mitglied der Mannschaft seine eigene, ganz andere Interpretation der Strategie des Unternehmens hat. Die Leiter sind darüber oft uneinig, wer ihre zweckbestimmten Kunden sind, wie die Prioritäten der Tätigkeit zu differenzieren, welche Rolle der Neuerungen und der Services in der Strategie ist usw. Der Prozess der Konstruktion der Balanced Scorecard meint die volle Erklärung und das Dokumentieren, wie die Strategie sein soll und was man gerade für die Erreichung der gestellten Ziele erfüllen muss.
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