Dieses einfache System des Berichtswesens erlaubt den verantwortlichen Managern schnell, den Zustand des Unternehmens zu bewerten. Aus diesem Artikel erfahren Sie wie dieses System aufgebaut ist.
Technologisch nimmt die Konstruktion der BSC für die abgesondert genommene Gesellschaft einige notwendige Elemente auf:
- die Karte der strategischen Aufgaben, die mit den strategischen Zielen logisch verbunden sind,
- unmittelbar die Karte der BSC ( die Effektivität quantitativ messender Geschäftsprozesse, "der Punkt der Erreichung des Ziels" und die Fristen der Erreichung der geforderten Ergebnisse),
- die zweckbestimmten Projekte (die Investition, die Ausbildung usw.), die die Einführung der notwendigen Veränderungen gewährleisten.
- die Gerätepaneele der Leiter verschiedener Niveaus für die Kontrolle und die Einschätzung der Tätigkeit.
Kurz zu sagen ist die Karte der Strategie eine Einseitenbeschreibung der Strategie in der Form der kausal-Untersuchungsbeziehungen. Die Karte der Strategie wandelt die Strategie aus dem selten verwendeten Dokument, das in der staubigen Mappe verborgen ist, in den Plan der Handlungen um.
Im Oberteil der Karte der Strategie befindet sich die Finanzperspektive der Organisation. Im Endergebnis erfasst sie die Strategien der Größe und der Produktivität. In den nicht kommerziellen Organisationen ersetzt man diese Finanzperspektive mit hohem Niveau oft mit der Perspektive der Mission. Auf jeden Fall führt in allen Organisationen diese Perspektive vor, wie die Gesellschaft vermutet, den Nutzen ihren Gründern (den Aktionären, der Führung oder den Kunden) zu bringen, d.h. den Marktwert des Unternehmens zu erhöhen. Das erste Niveau der Konstruktion der Karte der Balanced Scorecard besteht in der Bestimmung des strategischen Ziels des voraussichtlichen Ergebnisses in den Finanzkennziffern. Solches Herangehen schafft die sichere Grundlage für die weitere Planung. Darin ist das reale Interesse der Besitzer des Business geäußert. Die Auswahl der Strategie bestimmt das Modell der Konstruktion der Organisation, der Richtung der Anlagelösungen.
Das zweite Niveau der Karte der Strategie ist die Perspektive der Kunden. Sie führt vor, wie die Organisation strebt, in Augen vom Kunden auszusehen - kurz zu sagen ist das die Konkurrenz der Gesellschaften. Die Perspektive der Kunden ist kritisch wichtig für die allgemeine Strategie der Organisation, weil sie vortrefflich die Auswahl der Marktposition der Gesellschaft (zum Beispiel, der führende Lieferant einer bestimmten Ware, der nahe Partner der Kunden oder der Hersteller von musterhaften Geschäftsprozessen) und ihrer Schlüsselkunden bestimmt. Der Brennpunkt der Aufmerksamkeit ist auf die Bildung des Wertes für die Kunden konzentriert.
Das dritte Niveau, oder die Perspektive der inneren Prozesse, wird in bedeutendem Grade von der Perspektive der Kunden bestimmt. Dieser Zielkurs bestimmt die inneren Schlüsselprozesse, an denen die Organisation die Konkurrenten übertreffen soll, um die Aufgabe zu lösen, die im Konkurrenzvorschlag geäußert ist. Die Balanced Scorecard lässt klar und ziemlich einfach zu, jene Geschäftsprozesse an den Tag zu bringen, die sowohl positiven, als auch negativen Einfluss auf das Ergebnis ausüben. Wenn die Elemente der Produktionsprozesse an den Tag bringen, wo die Organisation die Effektivität verliert, so kann oft die volle Absage von solchem Prozess viel mehr Nutzen bringen, als die Versuche, diesen Prozess mit Finanz- und übrigen Verlusten einzustellen.
Zugrunde der allgemeinen Karte der Strategie liegt der korporative Plan (oder die Perspektive) der Ausbildung und des Wachstums. Diese Perspektive bestimmt die Hauptelemente der Kultur, der Technologie und der Fertigkeiten, die für die Organisation kritisch wichtig sind, wenn sie wirklich plant, die inneren Prozesse, und damit die Strategie, zu erfüllen.
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