Unternehmen sind produktive soziale Systeme, in denen Menschen und Sachmitteln zweckorientiert zusammenwirken. Es bestehen Beziehungen durch Kommunikations- und Leistungsstrukturen. Während auf der Leistungsseite durch das Controlling Störungen leicht identifiziert werden können ist in vielen Unternehmen häufig zwar bekannt, dass innerbetriebliche Konflikte Kosten verursachen, deren Auswirkungen können jedoch nicht abgeschätzt und damit einhergehend deren Kosten auch nicht beziffert werden. Cumverbis unterstützt Unternehmen hier bei der Implementierung eines unternehmensindividuellen Konflikt-Kosten-Managements.
Konflikt heißt eigentlich aus dem lateinischen (confligere) übersetzt: aufeinander einschlagen. Auch wenn es in unserem Zeitalter in Unternehmen nicht so martialisch zugeht, so kann man heute sicherlich sagen, Konflikte sind Unvereinbarkeiten im Denken, Vorstellen, Wahrnehmen, Fühlen, Wollen oder Handeln von zwei oder mehr Personen, wobei diese Unvereinbarkeiten erst dann zu Konflikten werden, wenn wenigstens eine der beteiligten Personen die Überzeugungen, Wünsche, Ansprüche, Ziele und Handlungen der anderen Personen als illegitim ansieht und sich bei der Verwirklichung der eigenen Ziele, Interessen, Gefühle oder Vorstellungen dadurch beeinträchtigt sieht. Konflikte resultieren häufig aus Unterschieden in Ansichten, Standpunkten und Herangehensweisen. Konflikte sind somit häufig begründet in der Einzigartigkeit der Individuen und daraus resultierender fehlender bzw. falscher Kommunikation und führen, dadurch dass die Betroffenen je nach Intensität des Konflikts immer mehr ihrer Arbeitszeit dem Konflikt widmen, im Extremfall bis zur operativen „Lähmung“ von Unternehmensteilen.
Anzeichen von Konflikten sind in vielen Unternehmen wahrnehmbar. Tuscheln, Gerüchte, Sticheleien, Intrigen, allgemein ein aggressives Betriebsklima führen zu hohem Fehlzeitenstand, fehlender Motivation der Mitarbeiter, Dienst nach Vorschrift und interne Fehlinformationen. Kunden springen ab oder werden erst gar nicht erreicht.
Konflikte in Unternehmen lauern an den unterschiedlichsten Stellen und in den unterschiedlichsten Konstellationen.Einerseits die Rollenkonflikten, bei denen Mitarbeiter die Rolle des Arbeitnehmers nicht starr in der vom Einstellenden zugedachten Form ausfüllen, sondern in der jeweils adäquat erscheinenden Form annehmen, ablehnen oder gestalten. Ferner Transaktionskonflikte bei denen durch die Spezialisierung der Arbeitnehmer diese häufig als Spezialist in „niedrigen“ Hierachie-Stufen eingesetzt werden und sie in Ihrem Spezialgebiet gegenüber der Führungskraft know-how-Vorsprung haben. Oder auch die klassischen Wettbewerbskonflikte bei denen 2 oder mehrere Arbeitnehmer im direkten Wettbewerb stehen, um nur einige Konfliktausprägungen zu benennen.
Fakt ist, das aus Konflikten resultierende Kostenpotential ist enorm und in weiten Teilen reduzierbar.Eine Untersuchung im Leadership Quaterly aus dem Jahr 1996 ergab bereits, dass Führungskräfte 42% ihrer Zeit mit dem Umgang mit Konflikten verbringen. In Konflikten gefangene Menschen sind in ihrer Kreativität stark eingeschränkt, Teamarbeit funktioniert nur bedingt und Entscheidungen fallen qualitativ schlechter aus. Das amerikanische DANA-Institute geht davon aus, dass dafür Kosten in Höhe von etwa 50% des Wertes der Entscheidungen, die im Konfliktzeitraum getroffen werden, angesetzt werden müssen. Der Krankenstand erhöht sich bei Konfliktparteien dramatisch. Nach einer Studie des Meinungsforschungsinstituts Gallup melden sich gemobbte Beschäftigte doppelt so häufig krank wie zufriedene Kollegen. Die Produktivität sinkt, die Arbeitsmotivation ist gemindert, im Extremfall bis zur inneren Kündigung. Gem Gallup-Studie zur Mitarbeiterloyalität (Engagementindes) betrifft dies 20 % aller Mitarbeiter.Ungelöste Konflikte sind nach Angaben des DANA-Instituts die Ursache von ca. 50% aller Kündigungen. Dadurch entsteht durch, Abfindungszahlungen, Kosten für Neubesetzung von Stellen ein Schaden in der Größenordnung von 150% des Jahresgehalts der Mitarbeiter, die dem Unternehmen den Rücken kehren.
Damit Unternehmen aus dieser allgemeinen Situation einen Wettbewerbsvorteil generieren können, ist es erforderlich, über das Controlling die Konfliktkostenpotentiale unternehmensindividuell zu systematisieren um im Anschluß bei bereits identifizierten hohen Kostenblöcken direkt zu intervenieren und bekannt niedrige Kosten weiter im Auge halten zu können. Die im Unternehmen vermuteten, aber bisher nicht erfassten weiteren Konfliktkosten gilt es zu erfassen, um anschließend deren Bearbeitung betriebswirtschaftlich beurteilen und angehen zu können
Arbeit zur Reduzierung des Konfliktkostenpotentials muss in allen Unternehmensbereichen erfolgen. Das Controlling ist gefordert, in Abstimmung mit der Unternehmensleitung die nötige Transparenz zu schaffen. Im Personalbereich sorgt bereits die noch sorgfältigere Personalauswahl bei der Einstellung von Arbeitnehmern für die Reduzierung künfiger Kostenerwartungen. Und nicht zuletzt ist bei der gelebten Unternehmens- und Führungskultur sowohl in Führungs- als auch Fachpositionen durch Coaching und Training von Führungskräften aller Ebenen kostensteigerndes Konfliktpotential vermeidbar.
Eine qualitative Studie der Österreichische Wirtschaftkammer zur betriebswirtschaftlichen Erfassung von Konfliktkosten (Neue Wege zur Ergebnisverbesserung) ergibt in KMU Konfliktkosten in Höhe von 19% der Gesamtkosten. Wer diesen Kostenblock am deutlichsten reduziert wird künftig eindeutige Vorteile haben. Hierbei unterstützen Sie die Experten der cumverbis GmbH.
Peter Münnich
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