Optimierung der Prozesse
Strategische Ziele der Prozessperspektive geben an, welche Prozesse welche Leistung haben müssen, um die Finanz- und Kundenziele zu erreichen. Plant das Unrternehmen beispielsweise, seinen Kunden zukünftig auch individuell konfigurierbare Produkte anzubieten, könnt sich hieraus beispielsweise als Prozessziel "Erhöhung der Flexibilität der Fertigung" ableiten. Es geht somit um Analyse der dynamischen Wirkungsbeziehungen.
Globalisierung, Konzentration auf Kernkompetenzen, flexible, schnelle Geschäftseinheiten, integriertes Supply Chain Management und totale Kundenorientierung sind Vorboten von neuen Geschäftsmodellen des Wissenzeitalters: Kleine, selbständige Geschäftseinheiten bauen auf wenigen Kernkompetenzen auf. Die übrigen Geschäftsfunktionen werden entweder in selbständige Einheiten ausgelagert oder von spezialisierten Unternehmen bezogen (z.B. Logistik). Die verbleibenden Geschäftseinheiten werden überschaubarer und können neue Marktchancen schneller aufgreifen. Vernetzte Unternehmen kombinieren die Beweglichkeit und Effizienz von Kleinbetrieben mit den Synergien (economies of scale) großer Unternehmen. Große Teile der bisher rein innerbetrieblichen Kommunikation werden im Sinne der „Extended Company" auf Kunden und Lieferanten angewendet. Die elektronische Kommunikation erlaubt die Verselbständigung von Unternehmenseinheiten, ohne die Integration der Prozesse aufgeben zu müssen. Vgl. hierzu auch Jörg Becker: Strategie-Check und Wissensbilanz, ISBN 978-3-8370-7305-8.
Durch das Internet entstehen neue Märkte, für die aufgrund ihrer extrem hohen Informations- und Kommunikationsanforderungen die bisherigen Eintrittsbarrieren zu hoch waren; auch kleine Unternehmen können sich heute auf dieser Basis mit einer guten Idee weltweit präsentieren. Wissen, Wissensvorsprünge und neue Ideen verbreiten sich in einer vernetzten Welt weitaus schneller (Diffusionsbeschleunigung). Auf den Märkten treten Virtual Corporations stärker in Erscheinung. Virtual Corporations entstehen, wenn sich große Unternehmen in kleinere autonome Unternehmenseinheiten aufspalten und auf dem Markt als Wettbewerber auftreten, da sie durch ihre Autonomie effizienter agieren. Um den Kunden jedoch ein herausragendes Servicepaket zu bieten, verknüpfen sich diese autonomen Unternehmenseinheiten für bestimmte Märkte oder Kunden und treten als Virtual Corporation auf. Oder mehrere Partner verbinden sich ziel- und projektorientiert, um gemeinsam Produkte und Services zu entwickeln. Die grundlegende Frage befasst sich somit mit Prozessoptimierung, d.h. die Kernprozesse des Unternehmens werden nach Innovations-, Betriebs- und Kundendienstprozessen differenziert. Vgl. hierzu auch Jörg Becker: Entscheidungstechniken als Krisenschutz – Erfolg=Summe richtiger Entscheidungen, ISBN 978-3-8391-2906-7
Die Prozessoptimierung fängt bereits mit Forschung & Entwicklung an: denn die Produktarchitektur bestimmt direkt auch die Kosten der Beschaffung. Wenn die Prozesse der Wertschöpfungsstufen nicht aufeinander abgestimmt sind, kommt es zum berüchtigten „Peitscheneffekt": der Verbraucher hält den Griff der sich wie eine Peitsche verhaltenden Supply Chain; durch eine leichte Bewegung mit dem Handgelenk schleudert er die Wertschöpfungskette vom Handel bis zum Rohstoffproduzenten durch die Luft. Vgl. Jörg Becker: Management-Cockpit der Wissensbilanz – Indikatoren-Instrumententafel, ISBN 978-3-8370-4654-0.
Jörg Becker
www.beckinfo.de
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